Методы оценки эффективности стратегической деятельности. Оценка эффективности стратегии организации: критерии, подходы и методы. Характеристики конкурентной стратегии

Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная и стратегическая эффективность. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.

Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.

Стратегическое позиционирование - осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами . Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и так далее. Для повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.

Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии :

ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;

ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;

уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;

будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;

гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.

Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:

мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать.

Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией.

Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;

информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации . Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;

критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

• а) последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
• б) согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта - предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;

• в) осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
• г) приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
• д) преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей - превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты.

Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей .

После завоевания хорошего положения его можно удерживать; решения по результатам оценки стратегии.

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.

Существуют два основных способа оценки эффективности выбранной стратегии (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Способы оценки эффективности стратегии

Качество стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности реализации стратегий деятельности предприятия.

Оценку эффективности стратегического управления предприятием целесообразно осуществлять по следующим направлениям:

оценка внутренней эффективности стратегического управления;

оценка внешней эффективности стратегического управления.

Оценивать эффективность стратегии желательно по всем направлениям, характеризующим деятельность компании .

Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.

Условия, при которых складываются возможности управления фирмой указаны в таблице 1.3

Таблица 1.3 - Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)

Общее управление	Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций
Финансовый менеджмент	Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы
Маркетинг	Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа	Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий

По результатам таблицы 1.3, отметим следующие факторы: общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции; финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера; маркетинг занимается сбытом и его анализом; организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы.

Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции.

Факторы, перечисленные в таблице 1.3, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей.

Одной из самых зрелых систем стратегического управления является японская система. Основная идея японской модели стратегического управления заключается в разработке целей, которые потом лягут в основу долгосрочного планирования . Различают базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды и др.) и оперативные вопросы или цели в области производительности (коэффициент оборачиваемости капитала, инвестиции на одного работающего, политика в области снижения издержек и др.).

При диверсифицированности японских предприятий очень важными являются взаимоотношения материнской компании с филиалами.

В зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний выстраивается стратегия дочерних предприятий и филиалов. Так, при ориентации филиала на эффективность производства цели устанавливаются по таким показателям, как снижение издержек, объем продаж, прибыль. Построение стратегического управления на дочернем предприятии происходит вне зависимости от целей материнской компании, но под ее контролем .

Абсолютной автономии подконтрольные организации не имеют, но все же некий суверенитет сохраняют. Крупная диверсифицированная компания реализует стратегии в зависимости от характера продукции.

Наиболее актуально в японских компаниях применение стратегического качественного плана, направленного не на количественные измерители, а на повышение уровня качества производства товаров и услуг. Стратегия инновации является первоопределяющей в процессе выбора стратегии. Японские компании нацелены производить новейшие продукты, используя передовые технологии, таким образом, повышая свою конкурентоспособность. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают 23% прибыли.

Цель стратегического планирования дать основную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования, а на этой основе принять решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (т.е. закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности . Американское стратегическое управление имеет достаточно большую гибкость к изменениям потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Это достигается с помощью прогнозирования и планирования заданий на скользящей основе, сокращения времени выполнения заказа и поддержания тесной связи с заказчиком. На российских предприятиях в современных рыночных условиях особенно актуальным остается вопрос эффективности стратегического управления. В российском законодательстве недостаточно четко прописываются основные направления, а также элементы и инструменты стратегического управления предприятием.

Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Повышение эффективности деятельности СК, как и управление комплексом, осуществляется на трех уровнях: управленческом, корпоративном и на уровне предприятия.

Эффективность, получаемая СК в результате своей деятельности, зависит от многих составляющих и определяется согласно целевой функции

, Y ® → max,

где V – вариант развития комплекса;

Х – внешние и внутренние факторы воздействия, влияющие на формирование системы стратегического управления;

P – накопленный потенциал предприятий комплекса;

R – ресурсы, необходимые для осуществления инвестиционно-строительной деятельности;

Q – объем продукции, производимой СК, тыс. руб.;

I – привлеченные инвестиции;

А – ситуация внешней среды, в которой действуют предприятия СК.

Оценить, насколько успешно реализованы мероприятия инвестиционной стратегии на верхнем уровне, помогает расчет показателей региональной эффективности и выявление путей по ее увеличению.

К показателям отраслевой и региональной эффективности отдельного проекта относятся:

без дисконтирования :

Чистый доход;

Срок окупаемости;

Индекс доходности затрат;

Финансовая реализуемость проектов инвестиционной стратегии;

Потребность в дополнительном финансировании;

с дисконтированием:

Общая накопленная величина дисконтированных доходов;

Чистый дисконтированный доход,

Коэффициент эффективности инвестиции,

Срок окупаемости с учетом дисконтирования,

Индекс прибыльности,

Индекс доходности инвестиций,

Потребность в дополнительном финансировании с учетом дисконтирования.

Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый дисконтированный доход (NPV) соответственно рассчитываются по формулам

; (2.29)

, (2.30)

где r – ставка дисконтирования;

IC – объем инвестиций в проект;

k – год, на который рассчитывается NPV.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Если проект предполагает не разовую инвестицию, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

, (2.31)

где i - прогнозируемый средний уровень инфляции.

Под индексом доходности инвестиции (IRR ) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = r , при котором NPV = f (r ) = 0. (2.32)

Значение IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

Для определения величины IRR применяется метод последовательных итераций с использованием табулированных значений дисконтирующих множителей. Для этого с помощью таблиц выбираются два значения коэффициента дисконтирования r 1 <r 2 таким образом, чтобы в интервале (r 1 ,r 2) функция NPV =f (r ) меняла свое значение с "+" на "–" или с "–" на "+". Далее применяют формулу

, (2.33)

где r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 1)>0 (f (r 1)<0);

r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f (r 2)<0 (f(r 2)>0).

Точность вычислений обратно пропорциональна длине интервала (r 1 , r 2), а наилучшая аппроксимация с использованием табулированных значений достигается в случае, когда длина интервала минимальна (равна 1%), т.е. r 1 и r 2 – ближайшие друг к другу значения коэффициента дисконтирования, удовлетворяющие условиям (в случае изменения знака функции с "+" на "–"):

r 1 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, минимизирующее положительное значение показателя NPV, т.е. f (r 1)=min r {f (r )>0};

r 2 - значение табулированного коэффициента дисконтирования, максимизирующее отрицательное значение показателя NPV, т.е. f (r 2)=max r {f (r )<0}.

Путем взаимной замены коэффициентов r 1 и r 2 аналогичные условия выписываются для ситуации, когда функция меняет знак с "–" на "+".

Алгоритм расчета срока окупаемости (PP ) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя PP имеет вид:

PP =n , при котором. (2.34)

Индекс прибыльности (PI ) рассчитывается по формуле

. (2.35)

Коэффициент эффективности инвестиции (ARR ) рассчитывается делением среднегодовой прибыли PN на среднюю величину инвестиции (коэффициент берется в процентах). Средняя величина инвестиции находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации анализируемого проекта все капитальные затраты будут списаны; если допускается наличие остаточной или ликвидационной стоимости (RV ), то ее оценка должна быть исключена.

. (2.36)

Данный показатель сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли предприятия на общую сумму средств, авансированных в его деятельность (итог среднего баланса-нетто).

Для расчета показателей региональной эффективности используется методика накопленного эффекта за расчетный период использования инвестиционного проекта (cash - flow ). Эта методика заключается в следующем:

1. Рассчитывается денежный поток от операционной деятельности по годам использования инвестиционного проекта.

2. Рассчитывается сальдо инвестиционной деятельности как алгебраическая сумма притоков и оттоков денежных средств, обусловленных реализацией инвестиционного проекта.

3. Рассчитывается база налогообложения и налоговых вычетов по каждому сроку использования инвестиционного проекта.

4. Рассчитывается размер ежегодного взноса в счет погашения кредита.

5. Рассчитывается суммарное сальдо денежного потока по инвестиционной и операционной деятельности по каждому году использования инвестиционного проекта.

6. Рассчитывается сальдо накопленного денежного потока от операционной и инвестиционной деятельности с нарастающим итогом, начиная с «нулевого года», когда были произведены инвестиционные затраты, и кончая последним годом использования инвестиционного проекта.

7. Рассчитывается накопленный эффект за весь срок использования инвестиционного проекта.

где Эн i – суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности по каждому конкретному году использования инвестиционного проекта, руб.

, (2.38)

здесь д i – чистый доход от операционной деятельности за i -й год использования инвестиционного проекта, включающий сумму чистой прибыли и амортизации, руб.;

Ски – сальдо притоков и оттоков по каждому году инвестиционной деятельности предприятия, руб.

Суммарный эффект от операционной и инвестиционной деятельности, или чистый доход от реализации инвестиционного проекта, включает сумму чистой прибыли и амортизации за вычетом инвестиционных затрат. Чистая прибыль при этом рассчитывается как разность между прибылью от операционной деятельности и величиной налогов, уплачиваемых из прибыли в бюджет.

Количество инвестиций на 1 руб. готовой продукции

К инв = IC / V , руб. (2.39)

Вышеперечисленные показатели используют для оценки эффективности одного проекта, т.е. эффективности уровня предприятия.

Для корпоративного уровня эффективность определяется как суммарная эффективность реализации всех проектов в рамках инвестиционной стратегии для объединения строительных предприятий.

Кроме того, для оценки эффективности инвестиционной стратегии на корпоративном уровне используют показатель – темп прироста эффективности производства Э прироста.

Э прироста = , %, (2.40)

где Ц i – цена единицы строительного объема;

А i 1 – объем производства строительного предприятия после осуществления инвестиционного процесса;

A i 0 – объем производства строительного предприятия до осуществления инвестиционного процесса;

С i o , C i 1 – себестоимость продукции предприятия строительного комплекса соответственно до и после реализации инвестиционного проекта;

N – количество предприятий, входящих в строительный комплекс;

, – коэффициенты эффективности производства отдельного вида продукции одного предприятия СК соответственно после и до реализации одного инвестиционного мероприятия. По сути дела эти коэффициенты отражают рентабельность производства отдельного вида продукции.

Вернемся к показателям эффективности для уровня управления.

Суммарный экономический эффект для региона равен сумме показателей региональной эффективности каждого инвестиционного проекта, реализованного в рамках стратегии развития.

Э reg = , (2.41)

где Э reg – суммарный экономический эффект для региона, руб.;

Э рег i – региональная эффективность i -го инвестиционного проекта, руб.;

n – число инвестиционных проектов, реализуемых в регионе а рамках инвестиционной стратегии.

Показатели региональной эффективности отражают эффективность мероприятий инвестиционной стратегии с точки зрения соответствующего региона с учетом влияния реализации планируемых инвестиционных проектов на деятельность предприятий региона, социальную и экологическую обстановку в регионе, доходы и расходы регионального бюджета.

Расчет базовых показателей региональной эффективности предполагает учет экстерналий – экономических и внеэкономических последствий, возникающих во внешней сфере при производстве товаров, но не отраженных или отраженных не полностью в их рыночных ценах, а также общественных благ – некоторых работ, продуктов или услуг, потребление которых одним субъектом не препятствует их потреблению другими.

При расчете оценочных показателей региональной эффективности денежные поступления от операционной деятельности рассчитываются исходя из объема продаж и себестоимости продукции. Дополнительно в денежных потоках от операционной деятельности учитываются внешние эффекты, например, увеличение или уменьшение доходов сторонних организаций и населения, обусловленное последствиями реализации проекта. К внешним эффектам относятся экстерналии и общественные блага.

Дополнительный эффект Э д, получаемый в смежных отраслях, а также социальные Э с и экологические Э э эффекты учитываются только в рамках региона.

Стоимостная оценка производимой продукции и потребляемых ресурсов осуществляется с учетом региональных особенностей.

При расчете показателей отраслевой эффективности рекомендуется учитывать, что предприятия, участвующие в реализации инвестиционных проектов, могут входить в состав более широких структур: отрасли или подотрасли народного хозяйства, совокупности предприятий, образующих единые технологические цепочки, финансово-промышленные групп, холдингов или группы предприятий.

Суммарная региональная эффективность Э рег рассчитывается по формуле

, (2.42)

где n – число инвестиционных проектов, реализуемых в рамках инвестиционной стратегии. Для предприятий в рамках инвестиционной стратегии эффективность от ее реализации слагается из суммы эффектов от деятельности каждого строительного предприятия, входящего в состав СК. Оценка эффективности реализации инвестиционной стратегии рассчитывается с помощью следующих показателей.

Коэффициент интенсивности строительных инвестиций , характеризующий соотношение объемов инвестиций в нестроительную сферу и в строительную отрасль.

K инт =(I - I стр )/ I стр , (2.43)

где I – валовой объем инвестиций в экономику региона;

I стр – объем инвестиций в развитие СК, руб.

Коэффициент освоения инвестиций показывает объем строительных инвестиций на единицу прироста продукции.

I осв = I стр /(V i - Vo ) ,руб., (2.44)

где I стр – объем инвестиций в строительный комплекс региона; руб.;

V i , V o – объем продукции предприятий строительного комплекса соответственно после и до реализации мероприятий инвестиционной стратегии.

Кроме того, для оценки эффективности реализации стратегии развития используется ряд дополнительных абсолютных показателей, таких как социальный эффект, выражающийся в количестве вновь созданных рабочих мест, создании дополнительных койко-мест в больницах, ученических мест в общеобразовательных школах, мест в клубах и домах культуры, мест в дошкольных учреждениях, посещений в смену в поликлиниках, количестве семей, улучшивших свои жилищные условия.

Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона Э ис.

Э ис = Э ип i × Q i , (2.45)

где Э ис – интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии в регионе, руб.

Э ип i – экономический эффект от реализации i -го мероприятия инвестиционной стратегии, руб.

Q i – доля инвестиций в i -е мероприятие в общем объеме инвестиций в развитие.

Экономический эффект для инвестора определяется с помощью метода cash - flow и рассчитывается в бизнес-плане инвестиционного проекта.

Таким образом, сформирована система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Система показателей эффективности реализации инвестиционной стратегии на разных управленческих уровнях

	Управлен-ческий уровень	Показатель	Обозна-чение	Формула
	Территори-альный уровень	Региональная эффективность i -го мероприятия	Э рег
		Интегральный экономический эффект от реализации инвестиционной стратегии для региона		Э ис = Э ип i × Q i
		Суммарный экономический эффект для региона	Э reg	Э reg = ,
		Коэффициент интенсивности строительных инвестиций		K инт =(I - I стр )/ I стр
		Коэффициент освоения инвестиций		К осв = I стр /(Vi - Vo )
	Корпоратив-ный уровень	Темп прироста эффективности производства	Э прироста	Э прироста =
	Уровень предприятия	Чистый накопленный эффект от реализации проекта (чистый дисконтированный доход)
		Общая накопленная величина дисконтированных доходов
		Индекс доходности инвестиций
		Срок окупаемости инвестиций		PP=n, при котором .
		Кол-во инвестиций на 1 руб. готовой продукции	К инв	К инв = IC / V
		Индекс прибыльности
		Коэффициент эффективности инвестиций

Повысить эффективность деятельности строительного предприятия как основной составляющей строительного комплекса можно двумя способами: за счет сокращения потерь и за счет высвобождения дополнительных резервов. Можно выделить два вида потерь: временные и затратные.

Основные способы сокращения временных потерь путем реализации инвестиционной стратегии с использованием инструмента инвестиционной политики

Рассмотрим основные варианты развития предприятия (рис. 2.12):

1. Вариант В-1, «неэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, которые получаются исходя из условий данного варианта, т.е. кризисных условий деятельности и несбалансированности всех факторов, влияющих на эффективность деятельности строительной организации.

Таким образом, период строительства будет равен:

Т= t норм + t пот + St пот. (2.46)

2. Вариант В-2, «малоэффективное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t пот, и суммарных потерь времени St пот, возникающих оттого, что развитие предприятий носит локальный характер, из-за слабого взаимодействия среды ФКВ со средой ФПВ и практически отсутствием взаимодействия с внутренней средой предприятия, St пот =St несовп.

В этом варианте период строительства равен:

Т= t норм + t пот + St несовп (2.47)

3. Вариант В-3, «рациональное развитие». В этом варианте период строительства будет состоять из нормативного времени строительства, заложенного в бизнес-проекте, t норм, и времени потерь, тоже учтенного в бизнес-проекте, t норм.

Т= t норм + t пот. (2.48)

4. Вариант В-4, «максимальное развитие». В этом варианте период строительства равен нормативному времени строительства, заложенному в бизнес-проекте, t норм. Таким образом, возникают даже дополнительные резервы времени за счет сокращения планируемых потерь t пот.

Т= t норм. (2.49)

Как видно на рисунке, различное время строительства в различных вариантах при равном периоде окупаемости дает разное время наработки на эффект и, следовательно, разную сумму выручки от реализации проекта S i .

Сумма S 4 будет максимальной, S 1 – минимальной.

Эффект от сокращения временных потерь Э t возникает при сравнении S различных вариантов с S идеального варианта S 4=S max .

Э t = S max –Si.

S 3 ® S max .

Рис. 2.12. Жизненный цикл объекта строительства при различных вариантах развития предприятия

Основными способами сокращения временных потерь за счет инвестиционной политики являются следующие:

1. Формирование законодательного механизма, позволяющего минимизировать время пути прохождения средств от инвестора исполнителю проекта.

2. Учет всех возможных потерь на стадии бизнес-проектирования.

3. Учет факторов прямого и косвенного воздействия при разработке инвестиционных программ.

4. Грамотное распределение инвестиционных средств между отраслями. При выполнении этого условия ФКВ окажут положительное воздействие на развитие строительной отрасли.

Основные способы сокращения затрат путем использования инструмента инвестиционной политики

На стадии проектирования

1. Наличие развитой инфраструктуры формирования инвестиционной политики предполагает оптимизацию процесса бизнес-планирования. Применение отработанного механизма бизнес-планирования в условиях определенного региона позволяет снизить время на один проект, следовательно, снизить цену бизнес-проектирования, повысить доверие инвесторов к качеству проекта. Это даст снижение времени на принятие решения об инвестировании (эффект DS ср, возникающий в процессе реализации проекта за счет изменения внешних условий, например, уровня инфляции, ставок налогов и пр. по сравнению с прогнозируемыми).

2. Изучение возможных объектов финансирования в рамках инвестиционных программ позволяет иметь максимально точную информацию об объекте инвестирования и, следовательно, использовать более эффективные инструменты и виды инвестиционной деятельности (эффект DS инф).

На стадии осуществления проекта

Использование гарантийных механизмов правительства региона и государственных гарантийных механизмов позволит:

1) вовлечь в инвестиционный процесс строительные организации, устойчивые, но не имеющие в нужном объеме обеспечение под кредиты (эффект DS гар);

2) привлечь к инвестиционному процессу дополнительных инвесторов на более выгодных для исполнителя проекта условиях, оказание дополнительных банковских услуг, кредитование по более низкой процентной ставке (эффект DS доп, DS проц).

На стадии окупаемости

Создание целевых инвестиционных программ позволит значительно расшить и найти новые рынки сбыта, т.е. получить эффект DS сб, при наличии спроса, за счет выхода на максимальную мощность снизить срок окупаемости проекта (эффект DSt ок).

Комплексное воздействие основных составляющих инвестиционной политики даст интегральный эффект от реализации инвестиционной политики Э инв.

Э инв =+ DS сб + DSt ок + DS проц + DS ср + DS инф. (2.50)

Разработка и эффективное применение новых составляющих инвестиционной политики повлечет за собой изменение в сторону увеличения интегрального эффекта и, как следствие, окажет положительное воздействие на весь строительный комплекс в целом.

Предыдущая

Частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Ее можно описать с помощью характеристик.

Характеристики конкурентной стратегии:

• - продуктовая дифференциация (продуктовая ниша), которая определяет особенность продукции данной фирмы;
  - рыночная дифференциация (рыночная ниша), что определяет особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как первой, так и второй характеристик является представление о фирме и ее продукции, которая сложилась у потребителей.

Второй важный признак характеристик - это те причины, с помощью которых фирма обеспечивает себе преимущества над конкурентами. Выделяют четыре основных параметра дифференциации двух основных характеристик, которые приведены в табл. 8.3.

Таблица 8.3.

Параметры дифференциации стратегий

Как видим из табл. 8.3, выделяют четыре параметра: общее представление о фирме; характеристика продукции, которой занимается фирма; доля рынка, котор ая контролируется фирмой; торговая марка фирмы или патент и время их регистрации.

Третий признак конкурентной стратегии - это избранные фирмой способы обеспечения ее роста. І. Ансофф выделяет семь возможных способов расширения фирмы:

• - рост вместе с рынком
  - увлечение львиной доли
  - расширение рынка
  - сегментация рынка
  - освоение полной номенклатуры продукции данного вида
  - стимулирование спроса
  - проведение вертикальной интеграции.

Каждый из перечисленных способов включает в себя определенную совокупность факторов, которые входят как в рыночную, так и в продуктовую дифференциацию. Схематически они изображены на рис. 8.3.

Модель той или другой конкурентной стратегии можно построить на основе факторов, указанных на рис. 8.3, выбирая совместимые факторы для каждой из более частичных стратегий. Например, классическая стратегия успеха, которая предлагается теорией фирмы, изображается подвесной линией. "Ролс Ройс" представлена одинарной линией. Если первая стратегия сводится к увлечению доминирующего места на рынке за счет организации недифференцированной продукции на рынок по минимальной цене, то вторая стратегия направлена на сегментацию рынка и занятие доминирующего места в сегменте за счет обеспечения высокого качества, надежности, дополнительных возможностей и сервиса и выполнения заказов, что в совокупности формирует престиж фирмы.

Эти два примеры свидетельствуют о том, что эффективность стратегии в целом обеспечивается совместимостью и взаимоподдержкой субстратегий. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет интенсивную политику роста, которая приводит к расширению рынка. Невозможно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цену и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.

Рис. 8.3. Факторы, которые определяют стратегию конкуренции

Шансы на будущий успех данной стратегии можно оценить таким образом:

• а) Пользуясь данными табл. 8.3 и табл. 8.4, нужно подобрать параметры, которые через 3-5 лет могут принести успех.
  б) Пользуясь факторами, представленными на рис. 8.3, выбрать из них те, что адекватнее всего отображают действующую стратегию фирмы.
  в) На основе выбранных параметров и факторов по принципу, изображенному на рис. 8.3, нужно графически начертить 2-3 стратегии.
  г) На основе сравнения построенных стратегий и действующей стратегии следует выбрать оптимальную, наилучшую из них.
  д) Провести сравнение факторов оптимальной стратегии с факторами частичных субстратегий в рамках действующей стратегии. Оценка приводится на основе данных следующей табл. 8.4.

Выставленные бальные оценки добавляются и делятся на количество факторов, которые оцениваются. Шкала оценки от 0 к 1 через 0,1. В результате получается индекс со значением от 0 до 1, который называется стратегическим нормативом . Он отображает содержание коэффициента α.

Таблица 8.4.

Определение будущей эффективности действующей стратегии

где LF, KL, Lo раскрыты в , SF - уровень действующей стратегии, SO - уровень оптимальной стратегии.

Остаточный коэффициент β раскрывает потенциал фирмы. Перечень факторов, которые влияют на потенциал фирмы, приведен в табл. 8.5, которая выделяется в разрезе пяти рубрик:

• - общее управление;
  - финансовый менеджмент;
  - маркетинг;
  - научно-исследовательские работы;
  - проектно-внедряющие работы.

Задания, которые выполняются в пределах этих рубрик, могут быть реализованы разными способами. Однако, анализируя потенциальные возможности фирмы, нужно выходить с того, что успех стратегии зависит от того, насколько фирма владеет необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.

Условия, при которых складываются возможности управления фирмой:
- общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции;
- финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера;
- маркетинг занимается сбытом и его анализом;
- организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилие на серийном производстве и автоматизации, которая дает наилучшие результаты по критерию "затраты-эффективность";
- научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции. Эти работы следует организовывать таким образом, чтобы они не были источником расходов для экономичности производства.

Таблица 8.5.

Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)

Общее управление	Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций
Финансовый менеджмент	Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы
Маркетинг	Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа	Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий

Факторы, перечисленные в табл. 8.5, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей. Для последнего следует воспользоваться табл. 8.6.

Расчет норматива возможностей приводится за следующим алгоритмом:

Ко второй графе вписывают характеристики текущих возможностей фирмы.

К третьей графе вписывают характеристики возможностей, которые необходимы для поддержки оптимальной стратегии, которая была выбрана с учетом сведений табл. 8.4.

Таблица 8.6.

Определение эффективности текущего потенциала фирмы

В последнюю графу табл. 8.6 вносят усредненный норматив возможностей, который вычисляется как отношение текущего потенциала фирмы к потенциалу оптимальной стратегии - CF/CO.

Пользуясь показателями уровня инвестиций, стратегического норматива и норматива возможностей, определяют конкурентный статус фирмы как произведение указанных трех сомножителей:

Если каждый из сомножителей равняется единице, то фирма обеспечивает себе только сильный конкурентный статус, выбор этой СЗХ является самым целесообразным и принесет наилучшие результаты.

Если же хотя бы один сомножитель равняется нулю, то деятельность фирмы на выбранной СЗХ является убыточной и от нее нужно отказаться.

Различают три уровни конкурентного статуса: добрый, средний и слабый . При использовании формулы (8.4) добрым считают статус, при каком КСФ больше 0,512 = 0,8·0,8·0,8. Если КСФ меньше 0,016 = 0,25, то статус слаб, когда КСФ больше 06, то конкурентный статус фирмы является средним.

Существует и другой способ определения уровня конкурентного статуса фирмы. Для этого вместо формулы (8.4) используют формулу:

В данном случае слабый статус - от 0 до 0,4, средний - от 0,5 до 0,7, сильный - от 0,7 до 1.

СПОСОБЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

Актуальными задачами современных компаний любого профиля является повышение эффективности хозяйственной деятельности и улучшение управляемости. На фоне глобального кризиса 2009 г. данный вопрос представляется наиболее актуальным, поскольку, по мнению ученых. кризис1, возникший на пересечении ниспадающих волн нескольких типов хозяйственных циклов, повлечет коренные изменения в глобальной экономике и приведет к построению нового технологического уклада. В подобной ситуации все проблемы, охарактеризованные в исследовательских работах в области теории и практики управления, обострятся. Среди них недостаток квалифицированных кадров, высокие вмененные издержки, нестабильность внешней среды. Кроме того, ужесточение конкурентной борьбы требует от предприятий большего внимания к качеству продукции, расширению инноваций. сложившаяся мировая ситуация предполагает также внимание к глобальной обстановке, гибкость и способность радикально изменить систему хозяйствования. Отечественная и зарубежная практика хозяйствования показывает, что решение этих и подобных им задач возможно лишь в случае развитого и эффективного стратегического управления. В современной экономике на определение стратегии компании оказывает влияние комплекс факторов, а их взаимодействие носит специфический характер для каждой отрасли и каждого предприятия, к тому же изменяясь во времени.

Отметим, что пока не сформирована комплексная система оценки эффективности реализации стратегии2. В исследованиях, посвященных оценке эффективности реализации стратегии развития компании, к сожалению, не учитывается специфика влияния инновационного фактора развития экономики. В связи с этим возникает двойная проблема: понимание эффективности реализации стратегии и невозможности универсальной трактовки данного понятия, а также непосредственная экономическая оценка эффективности, которая должна быть универсальной или приближенной к таковой для возможности использования на предприятиях разного типа. В таком случае необходимо определить, что следует понимать под эффективностью стратегии на том или ином участке стратегического управления.

Если считать стратегию всесторонним, детальным и комплексным планом, направленным на достижение цели (концепция М. Мескон)3, то эффективностью реализации стратегии можно считать соответствие полученных результатов поставленной стратегической цели.

Рассматривая эффективность реализации стратегии, необходимо учитывать, насколько она отвечает требованиям внешней среды и ее ди-

намики. Поэтому в современных условиях перспективными эффективными стратегиями инновационного развития будут нацеленные не только на технологическое перевооружение производственного предприятия, но и на разработку новых систем анализа, управления и контроля за деятельностью компании.

Для оценки эффективности реализации стратегии управления компанией необходимо выбрать критерий совокупности качеств и показателей сравнения, с помощью которых проводится оценка. Проблема поиска критерия заключается в первую очередь в том, что число критериев велико, хотя круг подлежащих конкретному анализу критериев строго ограничен. Прямых показателей, связанных с инновационным развитием, нет. Поэтому в анализе необходимо использовать опосредованные показатели: коэффициенты полезного действия, качество, многомерный рост, стабильность, гибкость и адаптацию, готовность к организационным изменениям, эффективность применяемых механизмов стратегического управления и контроля.

Для комплексной оценки инновационного развития или движения к нему необходимо определить, насколько точно компания идет к поставленной цели и реализует задачи инновационного развития. Инновационное развитие на стадии становления не всегда поддерживается высоким уровнем прибыли, сопровождается высокими рисками потерь. Тогда способность компании к быстрым переменам, готовность принять риск и гибкость в принятии решений становятся более значимыми промежуточными и эффективности реализации стратегии инновационного развития компании, чем ее прибыльность.

Естественно, что возможно выделить главный показатель из всех существующих. Тогда основная проблема будет заключаться в том, какой именно из показателей может выполнять эту роль. Если для единичного объекта показатели будут одного типа, то для ситуации сравнения альтернатив, что актуально в процессе принятия управленческих решений, подбор критериев будет другим и качественные показатели приобретут иную смысловую окраску.

Всесторонняя экономическая оценка вариантов предполагает детальный учет ожидаемых результатов реализации того или иного варианта и связанных с ними затрат. Такой выбор должен быть ориентирован не только на воплощение конечной цели, но и на максимальную эффективность промежуточных решений. Оценка промежуточных решений позволяет проследить эффективность всего дерева решений и количественно определить возможные отклонения в процессе реализации стратегической цели. В выборе между количественным и качественным методами оценки эффективности реализации стратегии принимающему решения лицу необходимо учитывать, какие именно результаты необходимо получить, в каком выражении, что и как необходимо оценивать, определить методы использования.

Если анализировать существующие в науке и практике методы экономической оценки эффективности стратегии развития, то можно убедиться, что каждый метод имеет характерные особенности и сферы применения, а также недостатки с точки зрения оценки эффективности стратегии инновационного развития. Наиболее приближенными к оценке инновационного развития будут группы оценки, которые не связаны напрямую с классическими расчетными показателями прибыльности, т.е. группы финансовоэкономических и стратегических методов оценки эффективности стратегии развития.

каждый метод отвечает определенной цели и потому основан на различных критериях. Поэтому определим сначала, что для компании является показателями стратегического успеха, и далее ключевое направление стратегического развития. Для промышленных компаний карту параметров стратегического успеха можно определить, как взаимосвязь таких компонентов как качество продукции, потребительская ценность, квалификация кадров и кадровый потенциал, внутренний климат, инновационная активность. В текущем формате эти компоненты не поддаются непосредственному изменению, корректируются и модифицируются только опосредованно, через внешние рычаги. Для интересующего нас инновационного блока таковыми являются размер инновационных решений, объем затрат на инновации, инвестиционный профиль компании.

Оценка эффективности этого блока сводится к оценке эффективности его рычагов. Необходимо уточнить, какой метод с максимальной достоверностью отобразит эффективность предложенных рычагов в рамках компании.

Большинство исследователей сходятся во мнении относительно недостаточности традиционных методов оценки экономической эффективности, базирующихся на данных бухгалтерского учета и финансовой отчетности, и предлагают использовать более динамичные системы оценки через показатели стоимости. Такая группа показателей относится к финансово-экономической группе. Здесь предполагается, что используемые показатели применимы к любому объекту или требованию собственника, поскольку любое требование может быть отражено в стоимостном выражении. В этой связи для оценки эффективности стратегии можно разбить стоимость на несколько с учетом образующих факторов, которые впоследствии будут введены в ранг критерия. При этом необходимо сбалансировать выбранные показатели, интегрировать их в общую систему оценки системы показателей и принципов ее формирования. соблюдение баланса в этом случае необходимо, поскольку отклонение в значимости критерия способно создавать существенные неточности в оценке полученных данных и осложнения в дальнейшей деятельности компании. Установление причинно-следственных связей между стоимостью и другими целевыми показателями формализует альтернативу и обоснование ее выбора, напрямую влияет на принятие решения и на реализацию стратегии.

Кроме показателей стоимости, широко используемых для оценки эффективности стратегии, используются показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия. В таком случае экономическая оценка эффективности стратегии касается текущего положения дел, что позволяет установить необходимые причинно-следственные связи между стратегическими целями, стратегией и текущим планированием, задавая необходимые сбалансированные коэффициенты показателей. Совокупность показателей, характеристик и причинно-следственных связей динамична и нуждается в постоянном контроле, что определяет при выборе оптимальной стратегии развития множественность альтернатив предполагаемых маршрутов инновационного развития предприятия и его поведения в единицу времени4.

Однако у приведенных показателей как элементов системы оценки эффективности реализации стратегии компании есть определенные недостатки. Главным недостатком подхода, ориентированного на оценку отдачи от вложенного капитала, является отсутствие непосредственной связи со стоимостью компании и эффективным инновационным развитием. В частности, такие показатели, как рентабельность инвестиций (ROI), внутренняя норма доходности (IRR), рентабельность вложенного капитала (ROCE), рентабельность чистых активов (RONA), рентабельность активов (ROA), имеют низкую корреляцию с формированием стоимости компании. Оценивая стратегические решения с помощью системы указанных показателей, в некоторых случаях можно получить ошибочные данные о росте компании и, как следствие, снижение экономической прибыли.

Также отметим присущий большинству концепций относительный характер расчетных величин. Преимущества заключаются в сравнительной оценке разнородных стратегических альтернатив, т.е. в определенной универсальности. Однако, преследуя цель максимизировать относительные показатели, порой упускается из виду то обстоятельство, что прирост относительных показателей описывает характер роста, а не его качество.

Недостатками подходов, основанных на показателе денежных потоков, остается сложность их вычисления и погрешности в расчете на горизонте планирования, высокая доля субъективизма при приведении денежных потоков к настоящему времени.

Таким образом, главным недостатком этой группы методик является опосредованная оценка стоимости компании5. В практическом развитии концепции управления, нацеленной на создание стоимости (Value Based management), были разработаны методики оценки созданной в результате реализации стратегии стоимости. Наиболее известны такие показатели, как EVA, MVA, SVA, CVA, CRFOI. В основе данных концепций лежат ключевые показатели стоимости - затраты на собственный и заемный капитал, доходы, генерируемые существующими активами. Существенные недостатки названных методик:

1) невозможность проведения достоверной оценки эффективности предпринимаемых решений;

2) чрезмерный акцент на разовое увеличение целевых показателей в ущерб результативности стратегии в целом;

3) существенные погрешности на долгосрочном горизонте планирования;

4) высокая чувствительность к точности составленных прогнозов;

5) необходимость в дополнительных корректирующих расчетах в отдельных методиках (до 150 поправок).

Главный недостаток - применение каждой из указанных методик оценки эффективности реализации стратегии компании является необходимым, но недостаточным условием.

Совокупность данных, на основе которых принимаются стратегические решения, предусматривает наличие системы показателей, которые должны оценивать эффективность каждого механизма формирования, внедрения и реализации стратегии. Поэтому необходима комплексная, сбалансированная оценка, при которой имеющиеся финансовые показатели дополняют друг друга. В науке и практике финансового менеджмента накоплен опыт по экономической оценке эффективности с помощью комплекса рассматриваемых показателей. Однако по мере развития бизнеса, изменения структуры капитала, увеличения роли инновационных процессов, усиления кризисных явлений эти конструкции теряют эффективность. Кроме того, с увеличением числа показателей, характеризующих деятельность компании, возникает проблема выбора критерия оценки. Для ее решения предложены системы оценочных индикаторов. Но и они обладают преимуществами и недостатками (табл. 1).

Таблица 1. Преимущества и недостатки системы оценочных показателей

Преимущества Недостатки

Большинство финансовых показателей адаптированы к оценке уже сложившихся в прошлом стратегий Набор показателей сугубо индивидуален для конечной организации

Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что способствует повышению оперативности управления В рамках методик больше внимания уделяется реализации стратегии, чем ее качеству

Показатели дают возможность построить дерево стратегических целей Отсутствует оценка средств измерений экономической эффективности стратегии организации

Система сбалансированных показателей позволяет осуществлять мониторинг стратегических действий Система показателей может быть построена только после того, как всем сотрудникам понятна стратегия

Возможность перевода стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления Отсутствует ответственность за общий результат

Итак, существующие методы экономической оценки эффективности реализации стратегии обладают серьезными недостатками. Перспективным направлением поиска решений проблемы является построение методики, интегрирующей систему экономических индикаторов в комплексный показатель эффективности стратегического решения.

В настоящее время существует большое количество схем и методик оценки эффективности реализации стратегии развития компании, но ни одна из них не является универсальной, ни одна не учитывает в полной мере влияние всех факторов. В этой связи мы предлагаем рассмотреть трехмерную модель интегральной оценки, которую можно представить в виде трехмерной системы координат, заданной формулой:

где - качество стратегии,

11‘i - качество механизма реализации стратегии,

ESES - стратегическая эффективность.

Под качеством стратегии мы понимаем относительные показатели соответствия стратегии тенденциям развития внешней среды, ее динамичности, гибкости, контроля, соответствия возможностям компании, объективности и т.д.

Под качеством механизма реализации стратегии мы понимаем состав механизма построения, реализации, оценки, контроля стратегии, доступность механизмов реализации стратегии, их полноту и максимальную эксплуатацию.

Под стратегической эффективностью мы понимаем качественные изменения, прогнозируемые в долгосрочном периоде по результатам реализации стратегии, а также полученные результаты от реализации прошлых стратегических решений. Стратегическая эффективность тоже является интегральным показателем и рассчитывается, исходя из конкретной ситуации и конкретного предприятия.

Таким образом, мы предлагаем ввести интегральный показатель оценки эффективности реализации стратегии развития компании, основанный на трехмерной модели эффективности.

Примечания

1 Глазьев С.Ю. Мировой экономический кризис как процесс смены технологических укладов // Вопросы экономики. 2009. № 3.

Glaz"ev S.Ju. Mirovoj jekonomicheskij krizis kak process smeny tehnologicheskih ukladov // Voprosy jekonomiki. 2009. № 3.

2 Лобусов Д.Ю. Повышение эффективности реализации стратегии: интеграция процессного и проектного управления. http://учком.рф/

Lobusov D.Ju. Povyshenie jeffektivnosti realizacii strategii: integracija processnogo i proektnogo upravlenija. h1ttp://учком.рф/

3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2009. MeskonM., Al"bertM., Hedouri F. Osnovy menedzhmenta. M.: Vil’jams, 2009.

4 Ивашковская И.В., КукинаЕ.Б., ПенкинаИ.В. Экономическая добавленная стоимость. Концепции. Подходы. Инструменты // Коропоративные финансы. М.: ВШЭ, 2010.

Ivashkovskaja I.V., Kukina E.B., Penkina I.V Jekonomicheskaja dobavlennaja stoimost’. Koncepcii. Podhody. Instrumenty // Koroporativnye finansy. M.: VSHE, 2010.

5 Степанов Д.В. Value Based Management и показатели стоимости. http://www.intalev.ru Stepanov D.V Value Based Management i pokazateli stoimosti. http://www.intalev.ru

На наш взгляд, степень обоснованности ряда теоретических положений была бы выше в случае их иллюстрации на практических примерах . Это замечание относится к описанию действия механизма управления процессами формирования и реализации стратегии развития, а также процесса согласования мероприятий, осуществляемых в рамках внутреннего и внешнего маркетинга региона. Следует отметить постановочный характер отдельных предложений, выдвинутых в монографии. Так, было бы целесообразно конкретизировать предложение по совершенствованию статистической отчетности , отражающей реализацию стратегии развития региона. Заключительный параграф монографии, посвященный оценке эффективности реализации стратегии развития в регионах, можно было бы расширить за счет увеличения круга анализируемых показателей.  

Эффективность реализации стратегии  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням  

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура , которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации самой компании в целом или отдельных ее членов.  

На примере работы подразделения коммерческой авиации можно предположить, что основой для эффективной реализации стратегии может служить партнерство. Чтобы добиться успеха, необходимо найти способ объединить сотрудников с разных уровней и из разных частей организации вокруг задачи реализации стратегии.  

Административная задача состоит в достижении соответствия между тем, что делается, и тем, что необходимо выполнить для эффективной реализации стратегии. Чем выше степень соответствия, тем успешнее реализуется стратегия. Главное - это соответствие между стратегией и организационными возможностями, стратегией и системой вознаграждения, стратегией и внутренней системой поддержки, а также между стратегией и культурой организации (которая выражается в форме ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, подходами компании к управлению людьми, а также сложившимся поведением, рабочей практикой и образом мышления). Соответствие работы организации такому стилю, который необходим для эффективной реализации стратегии, помогает сплочению организации для достижения поставленных целей.  

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам , этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и низшего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные области и оперативные единицы и эффективной реализации стратегии в повседневной практике. Руководители среднего и низшего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этим процессом в своей сфере компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с работниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.  

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка . Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.  

Эти новые веяния являются не только долговременными, имеющими фундаментальное значение дополнениями к теории процесса управления , но и представляют собой ценные новые методологии, которые способны повысить степень эффективности реализации стратегии. Включение их в данную книгу подтолкнуло нас к проведению полномасштабного пересмотра своего собственного подхода к оценке процесса реализации стратегии . Мы разделили рассматриваемый материал на три полноценные главы, разработали новую концептуальную основу , а также включили новый материал по стимулированию персонала, командной организации, упрощению организационной структуры и устранению в ней излишних звеньев, способам достижения основных преимуществ и повышения организационных возможностей, реорганизации, программам лучшего ведения дел, интегрированному управлению производством , а также здоровой (в противоположность нездоровой) корпоративной культуры . Результатом явился свежий, основанный на здравом смысле подход к реализации стратегии , который в высшей степени совпадает как с последними научными разработками, приводимыми в литературе, так и с современной практикой управления.  

Весьма существенную роль в организационном обеспечении реализации стратегии играет организационная структура компании . Проектирование новой организационной структуры (содержание деятельности руководства при осуществлении шага 3) особенно важно еще и потому, что, будучи непосредственно связано с другими четырьмя шагами, оно оказывает на них серьезное влияние. В процессе проектирования необходимо оценить существующую систему вертикальных и горизонтальных связей в организации и определить, какая система необходима для наиболее эффективной реализации стратегии. Подходы к созданию эффективной организационной структуры весьма разнообразны, но все их можно свести к определенному алгоритму.  

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням эффективность реализации отдельных стратегических программ степень достижения поставленных стратегических целей степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.  

Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням  

Когда в ходе поиска выявляются конкретные варианты, появляется более точная, менее сгруппированная информация, которая может вызвать сомнения в правильности первоначального выбора. Поэтому эффективная реализация стратегии требует обратной связи.  

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями новой продукции, а конечными потребителями . Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продукции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.  

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности . Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда  

Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия . При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии . Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта.  

Планирование, реализация и контроль, рассматриваемые в последующих главах, формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику , отчеты по результатам такого контроля - вот дополнительные действия, подвластные руководителю.  

Ориентация управляющих и специалистов компании на решение стоящих актуальных задач финансовое оздоровление дочерних обществ компании перевод компании на более эффективный режим хозяйственной деятельности на основе консолидации финансового потока обеспечение финансирования инвестиций в новые высокоэффективные проекты, связанные с реализацией стратегии роста компании хранение необходимого текущего и инвестиционного финансирования существующего производства как единственного в настоящее время и в ближайший период компании поддержание курса акций и дивидендов компании на уровне, обеспечивающем инвестиционную привлекательность компании.  

Следующее концептуальное положение обосновано в третьем разделе монографии. Речь идет о разработке базирующейся на теоретической посылке стратегия развития региона есть экономический товар концепции маркетинга стратегии развития региона, которая включает в себя совокупность теорий, общих и специальных принципов, технологий и инструментов маркетинга , используемых в целях разработки эффективных механизмов управления процессами формирования и реализации стратегии развития региона.  

Внешнеэкономическая направленность государственной стратегии экономической безопасности заключается в эффективной реализации преимуществ международного разделения труда , устойчивости развития страны в условиях ее равноправной интеграции в мирохозяйственные связи , недопущении критической зависимости России от зарубежных стран или их сообществ в жизненно важных вопросах экономического сотрудничества.  

Эффективная реализация функций корпоративного управления , как подтверждает опыт работы процветающих компаний, возможна только в том случае, если она опирается на идеологию, построенную на соблюдении интересов всех структур, входящих в компанию. Практическим инструментом соблюдения интересов компании и ее структур является разработка корпоративной продуктово-маркетинговой программы (стратегии)1.  

При моделировании ситуации в задаче Киоск до сих пор предполагалось, что более выгодный продукт может быть продан только путем прямого обращения продавца к покупателю. Потенциальные возможности продавца должны быть направлены на достижение цели по прибыли. Средствами для этого являются выбор аргументов в пользу того или иного продукта и более целесообразная последовательность их представления. Данные методы реализации стратегии продажи не требуют дополнительных расходов . Речь идет о более эффективном покрытии уже возникших затрат. Прибыль увеличится теперь только за счет роста объема продажи изделий, более выгодных по критерию сумма покрытия за штуку или сумма покрытия в минуту.  

С 80-х годов XX века человечество перешло от индустриальной к информационной эпохе. В информационную эпоху резко возросли скорости технического и интеллектуального прогресса, многократно увеличилась скорость обмена информацией. Данные обстоятельства потребовали от управляющих компаний адекватных действий на быстро изменяющуюся внешнюю среду . Чтобы правильно, а главное, вовремя отреагировать на то или иное изменение окружающей среды стало необходимым его заранее спрогнозировать. Здесь на помощь управляющим пришел стратегический менеджмент . Правильно и досконально разработанная стратегия развития помогает управленцам предупреждать, избегать и решать проблемы, возникающие на предприятии. С другой стороны, стратегия, разработанная с рядом допущений, неточностей, интуитивных предположений и поставленных целей несоответствующих требованиям концепции SMART , наоборот, ускоряют процесс гибели компании. Но даже правильно разработанная стратегия может привести к гибели компании, если она будет неправильно реализовываться. Для эффективной реализации стратегии необходимо подготовить компанию к изменению и регулярно проводить мониторинг внедрения стратегии.  

Второе ограничение, связанное с ресурсами, может проистекать из собственного уровня компетентности компании. Эффективная реализация стратегии маркетингового комплекса может оказаться не по силам для неопытного маркетингового персонала. Поскольку ограничить или устранить эту проблему можно только в долгосрочной или, в лучшем случае, среднесрочной перспективе, то в пределах более короткого периода времени маркетинговое руководство должно учитывать уровень компетентности специалистов по маркетингу при разработке стратегии . Область, в которой этот факт может заявить о себе в первую очередь, - это размещение. Компания, которая испытывает недостаток в персонале, обладающем необходимыми навыками для непосредственной продажи товаров конечным пользователям , для выполнения этой функции может обратиться к услугам посредников (дистрибьюторов или торговых агентов). Чтобы понять, как реализуются возможности, связанные с разработкой эффективного маркетингового комплекса , рассмотрим приведенную во врезке 1.4 историю развития IKEA - шведской компании, которая занимается розничной торговлей мебелью.  

Транспортники производят отгрузку и отвечают за доставку товара покупателю. Каждое перемещение из отдела в отдел связано с очередями и временем ожидания. Хотя такие организации воплощают в себе принцип разделения труда по Адаму Смиту (каждый участник процесса отвечает за выполнение одной простой операции) и позволяет обеспечить тщательный управленческий контроль (каждый участник процесса отвечает перед менеджером за качество и эффективность операции), никто не контролирует весь процесс и его результаты11. Точное и своевременное исполнение заказов, несмотря на его важность для эффективной реализации стратегии, не относится к компетенции какого-то одного лица или одного функционального подразделения12.  

Выявление и применение пе- 1 мире. Сильная приверженность выявлению и при-редового опыта - это постоян- I менению передового опыта - это неотъемлемая ная работа, не имеющая конца. часть эффективной реализации стратегии, особенно в части стратегически важных и дорогостоящих  

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет5. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты  

Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных