Стратегическое планирования. Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы Последовательность этапов стратегического планирования

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели .

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

Целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

Сфера деятельности организации,

Должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

Способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

– это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды .

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии .

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения .

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик

1. На первом этапе планирования существенным решением является выбор целей организации.

Основная общая цель организации, т.е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

• 1. задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий - т.е. какой деятельностью занимается организация;
• 2. факторы внешней среды по отношению к организации;
• 3. культуру организации - какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты - удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия - получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

2. Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации.

Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

• 1. конкретные и измеримые цели - например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза - обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;
• 2. ориентация во времени - когда должен быть достигнут результат (долгосрочные - 5 лет, среднесрочные 1-5 лет, краткосрочные до года);
• 3. достижимые цели - чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями.

Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

• * реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;
• * содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;
• * улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;
• * гуманизация связей семьи с обществом и государством;
• * установление гармоничных внутрисемейных отношений;
• * профилактика детской преступности и безнадзорности.
• 3. На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• 1. изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
• 2. какие факторы представляют угрозу для стратегии;
• 3. какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации.

4. Четвертый этап. Управленческое обследование сильных внутренних и слабых сторон организации - методическая оценка функциональных зон организации, предназначенная для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Обследование затрагивает изучение таких внутренних факторов: маркетинг, финансовое состояние, производство, состояние персонала, культуру организации:

• 1. маркетинг - доля рынка и конкурентоспособность; предлагаемые товары или услуги; демографическая ситуация; возможность продвижение на рынок новых товаров или услуг; эффективность обслуживания клиентов; рекламные возможности; например, для негосударственного вуза важны два аспекта маркетинга: маркетинг образовательных услуг и специалистов.
• 2. текущее финансовое состояние организации необходимо учитывать при любом планировании, так как отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе финансового состояния основное внимание следует уделять возможности снижения себестоимости продукции, степени зависимости предприятия от поставщиков, степени физического и морального износа оборудования.
• 3. Что касается организаций социальной сферы, то их финансовое состояние определяется их организационно-правовой формой. Источником финансирования для государственных учреждений (какими являются социальные службы в настоящее время) являются, прежде всего, бюджетные средства. При этом государство устанавливает определенные нормы бюджетного финансирования соответствующих затрат. Это значит, что управление финансами должно быть направлено на оптимизацию затрат (выбор наилучшего, оптимального варианта). Поэтому многие виды социальных услуг являются платными. Возможно так же использование дополнительных источников финансовых ресурсов;
• 4. производство - целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного; может ли организация производить товары или услуги по более низкой цене, чем конкуренты; имеется ли доступ к новым материалам и технологиям; является ли оборудование современным; производство, т.е. предоставление социальных услуг, является целенаправленной деятельностью всех социальных служб;
• 5. состояние персонала - тип сотрудников; компетентность работников и высшего руководства; система вознаграждений; повышение квалификации сотрудников; оценка деятельности;
• 6. культура - нравы, обычаи, морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж организации как у поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая тем самым необходимых сотрудников.

Пятый этап. Анализ стратегических альтернатив. После того как дана оценка внешней среды и обследована внутренняя среда организации, руководство может определить стратегию, которой, и будет следовать.

Перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

• 1. ограниченный рост - придерживается большинство организаций. Цели устанавливаются от достигнутого ранее, учитывая инфляцию. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, при этом организация удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия;
• 2. рост - ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост - расширение товаров или услуг. Внешний рост - приобретение фирмы поставщика или одна фирма приобретает другую;
• 3. сокращение - эту стратегию руководители выбирают редко. Цели устанавливаются ниже достигнутого в прошлом.

Может быть 3 варианта:

• а) ликвидация - полная распродажа имущества;
• б) отсечение лишнего - отделяют некоторые подразделения;
• в) сокращение или переориентация - сокращение части своей деятельности;
• 4. сочетание - объединение любых из трех стратегий. Этот вид обычно выбирают крупные фирмы.
• 5. На шестом этапе происходит выбор стратегии. Выбирается стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации, то есть результат.

На выбор влияют факторы:

риск - какой уровень риска считается приемлемым. Высокая степень риска может разрушить организацию;

знание прошлых стратегий - часто руководство находится под воздействием прошлых стратегий;

реакция на владельцев (если акционерное общество) - владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе альтернативы (коммерческие структуры);

фактор времени - решение может способствовать успеху или неудаче организации (реализация хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации).

7. Седьмой этап - реализация стратегического плана. План должен быть реалистичным.

Необходимо остановиться на основных компонентах формального планирования:

1. тактика - краткосрочные стратегии, которые согласуются с долгосрочными планами;

Характеристики тактических планов:

• а) тактические планы разрабатывают в развитие стратегии;
• б) тактика вырабатывается на уровне руководителей среднего звена;
• в) результаты тактических планов появляются быстро и соотносятся с конкретными действиями (результаты стратегии могут появиться через несколько лет).

Тактической целью социальной работы на данном этапе является удовлетворение потребностей наиболее нуждающихся в социальной защите категорий населения с учетом возможностей экономики (поскольку в настоящее время реализуется адресная социальная политика).

политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется руководителями высшего уровня на длительный период времени. Например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин; неразглашение коммерческих тайн организации.

процедуры - описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Если ситуация при принятии решения повторяется, то руководство применяет испытанный временем способ действий, и для этого вырабатывает стандартизированные указания. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение. Например, процедура назначения трудовой пенсии по старости.

правила - составляются тогда, когда руководство ограничивает действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами. То есть правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они разработаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедура рассчитана на ситуацию, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Иногда возникают конфликты, вызванные нежеланием работников выполнять правила и процедуры. Для того, чтобы избежать конфликтной ситуации, руководителю необходимо информировать подчиненных о целях правил, объяснять, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Для выполнения стратегического плана необходимо управление реализацией. Рассмотрим управленческие инструменты, которые обеспечивают согласованность:

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, представленных количественно.

Управление по целям представляет собой процесс, состоящий из 4 взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

• а) выработка четких, кратких формулировок целей;
• б) разработка реальных планов их достижения;
• в) систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов;
• г) корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
• 1. Первый этап - выработка целей - повторяет схему процесса планирования.

После того, как разработаны долгосрочные и краткосрочные цели для организации, руководители формулируют эти цели для работников следующего уровня по нисходящей линии. Руководители должны поддерживать работников в следующих областях: информация; уточнение отношений между уровнями полномочий и ответственности; поддержка со стороны штатного персонала; горизонтальная и вертикальная координация; ресурсы.

• 2. На втором этапе управления по целям определяются основные задачи и меры, необходимые для достижения целей; установление взаимосвязей между основными видами деятельности; уточнение ролей, взаимоотношений, делегирования соответствующих полномочий; оценка затрат времени для каждой основной операции; определение ресурсов, необходимых для каждой операции; проверка сроков и коррекция планов действий.
• 3. После истечения установленного периода времени определяется степень достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.
• 4. Если цели не достигнуты, руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения.
• 5. Если цели достигнуты, то процесс управления по целям может начаться снова - с установлением целей на предстоящий период.
• 8. Восьмой этап. Оценка стратегического плана проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно.

Стратегические и тактические цели управления социальной работой, главные направления ее развития могут быть изложены в концепции социальной работы и программно-целевой модели управления социальной работой; социальный работник может участвовать в планировании программ, социальной политики.

1. Понятие и классификация планирования____________________________ 3

2. Этапы стратегического планирования ______________________________ 5

3. Функции и назначение стратегического планирования ________________ 8

Выводы ______________________________________________________17

Список использованной литературы ______________________________18

1. Понятие и классификация планирования

Планирование – один из экономических методов управления, основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования и подготовки управленческого решения. Оно ориентируется на прошлый опыт, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Важным аспектом планирования является достоверность исходных данных.

Планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях, путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Следует иметь в виду, что планирование всегда осуществляется на основе неполного объема информации.

Планирование осуществляется в 4 этапа:

выработка общих целей организации;

детализация и конкретизация целей для определенного этапа развития организации;

определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

контроль за достижением целей.

Различают текущее, перспективное и стратегическое планирование.

Классификация планирования

По степени охвата выделяют: общее и частное планирование.

По предмету: целевое, планирование средств, программное планирование и планирование действий.

По сферам функционирования : планирование производства, планирование сбыта, планирование финансов, планирование персонала, расширенное общее планирование.

По глубине планирования : глобальное, контурное, детальное.

По срокам : краткосрочное (до 1 года), среднесрочное (до 5 лет), долгосрочное (свыше 5 лет), прогнозирование.

По структуре управления : общее планирование предприятия, планирование места расположения предприятия, планирование сфер деятельности, планирование работы подразделения предприятия.

По возможности изменения планов : жесткое, гибкое планирование.

По способам планирования:

прогрессивное (снизу вверх);

регрессивное (ретроградное) (сверх вниз);

встречное планирование (круговое).

По технике планирования :

последовательное;

параллельное;

скользящее.

Критерии оценки эффективности планирования:

полнота планирования;

точность планирования;

непрерывность планирования;

эластичность планирования;

экономичность планирования;

возможность контроля за выполнением планов;

возможность оперативной корректировки планов.

Фазы планирования:

выработка глобальных целей организации;

выработка локальных целей;

анализ проблемы;

анализ внутренней и внешней среды организации;

поиск альтернатив;

прогнозирование;

оценка, определение наилучшей альтернативы;

принятие решения, постановка планового задания;

разработка плана.

2. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы, её потенциальными возможностями с одной стороны и запросами потребителей, изменениями внешнего окружения – с другой.

Предмет стратегического планирования – процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией и целями фирмы с одной стороны и изменениями внешнего окружения.

Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого подразделения). Необходимо различать стратегический менеджмент (управление по результатам) и стратегическое планирование (управление по планам).

Основными этапами стратегического планирования являются (рис. 1):

Выбор миссии организации;

Определение целей организации;

Оценка и анализ внешней среды;

Управленческое обследование сильных и слабых сторон;

Анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Рис. 1. Последовательность стратегического планирования

Стратегическое планирование дает чисто финансовую выгоду, повышает престиж и имидж компании.

Наряду с финансовыми преимуществами стратегическое планирование обеспечивает нематериальную выгоду и здесь следует назвать пять направлений:

1. Стратегическое планирование способствует предупреждению конфликтов в коллективе. Вследствие применения особого способа поощрения подчиненных – вовлечения их в процесс формулирования стратегии – менеджер имеет возможность предусмотреть разного рода трудности в будущем и отыскать пути их ликвидации.

2. Решение, принятое группой, имеет больше шансов на выживание, поскольку учитывает ряд альтернатив. Взаимодействие группы позволяет разработать наибольшее число возможных путей решения обсуждаемой проблемы. Поиск приемлемых вариантов и конечный выбор стратегии является фактически самым оптимальным, поскольку учитывает экспертные оценки специалистов, принимавших непосредственное участие в выработке данной стратегии.

3. Мотивация служащих возрастает в связи с их привлечением к разработке стратегического плана. Любой подчиненный с большим понимание отнесется к распоряжениям руководителя, если будет знать их подоплеку и причины, а, принимая непосредственное участие в формировании производственных заданий, он получает доступ к информации о том, откуда то или иное распоряжение. Так, служащие становятся связанными лично с теми планами, которые сами разрабатывают.

4. Стратегический план четко определяет ответственность каждого. Проблемы и несоответствия в координации действий между отдельными индивидуумами и группой сокращаются в результате применения системы участия.

5. Сокращается противодействие вносимым изменениям. Одна из самых основных причин противодействия служащих вносимым нововведениям состоит в их неуверенности относительно влияния последствий этих нововведений непосредственно на них самих. Одна из самых важных задач стратегического планирования заключается в сокращении неуверенности в последствиях принятия тех или иных решений.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную подготовку к деятельности организации в будущем. При этом может быть предложена следующая последовательность анализа функций и назначения стратегического планирования в целом.

3. Функции и назначение стратегического планирования

Функции стратегического планирования (СП) реализуются через этапы СП. Кратко рассмотрим основные этапы стратегического планирования .

Выбор и формулирование миссии. Основная общая цель любой организации – чётко выраженная причина её существования. Характеристика ценности фирмы для общества обозначается как её миссия. Она детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия организации должна содержать:

Задачу фирмы с точки зрения предоставления основных услуг или производства изделий, рынков и технологий.

Внешнюю среду, которую определяют рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри организации, каких людей он привлекает?

По мнению Ф. Котлера миссия должна формулироваться с учетом следующих факторов :

история организации;

стиль поведения и способ действия;

состояние среды и обитания организации;

располагаемые ресурсы;

отличительные особенности организации.

Технология формирования миссии включает в себя раскрытие следующих характеристик организации :

целевые ориентиры;

философия организации;

сферы деятельности;

возможные способы функционирования организации.

1. Стратегическое планирование (30)

   Реферат >> Менеджмент

   Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.Стратегическое планирование дает... бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования .Процесс стратегического планирования в компании состоит из...

2. Стратегическое планирование (27)

   Реферат >> Менеджмент

   Стратегическое планирование - это стадия управления, ... достижения этих целей. Процесс стратегического планирования подразделяется на следующие основные... что основой всего процесса стратегического планирования является прогнозирование состояния среды...

3. Стратегическое планирование (25)

   Курсовая работа >> Менеджмент

   60-х гг. на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование . В стратегическом планировании , по сравнению с долгосрочным, пространство...

Основные этапы процесса стратегического планирования предусматривают следующее.

• 1. Определение целей, задач, технико-экономических показателей, технологий и ресурсов, требуемых для достижения поставленных стратегических целей, продолжительности работ, их спецификации.
• 2. Структуризацию комплекса работ, необходимых для достижения поставленных стратегических целей.
• 3. Организационно-технологические решения.
• 4. Определение необходимого ресурсного обеспечения.
• 5. Оценку реализуемости, оптимизацию по срокам, стоимости, используемым материально-техническим и другим видам ресурсов.
• 6. Разработку необходимой документации.
• 7. Утверждение разработанного стратегического плана и бюджета.
• 8. Доведение плановых заданий до исполнителей.
• 9. 11одготовку и утверждение отчетной документации для контроля выполнения стратегического плана.

При разработке стратегических планов и прежде всего в программно-целевом планировании, а также комплексных тактических планов могут использоваться деревья целей. В случае если цель представлена в виде дерева целей, продвигаемся "сверху вниз", планируя последовательное обеспечение достижения целей более высокого иерархического уровня за счет достижения целей более низкого иерархического уровня.

В процессе выполнения стратегического плана работа ведется в противоположном направлении. Сначала выполняются мероприятия, обеспечивающие достижение целей более низкого иерархического уровня, после чего становится возможным выполнение мероприятий, обеспечивающих достижение целей более высокого иерархического уровня.

При дальнейшей детальной проработке комплексных планов также может использоваться процесс построения их "снизу вверх", когда сначала детально прорабатываются планы выполнения отдельных работ, а затем построения на их основе сводных планов. Такие технологии разработки планов используются и при сетевом планировании. При этом должна быть продумана нумерация вершин сетевого графика, чтобы избежать дублирования.

Так, развернутый стратегический план может включать:

• отчет о стратегической диагностике;
• миссию;
• основные стратегические цели;
• стратегию развития;
• план стратегических мероприятий.

Развернутый бизнес-план может включать следующие разделы:

• 1) исполнительное резюме;
• 2) общее описание объекта управления;
• 3) продукция и услуги;
• 4) анализ рынка;
• 5) маркетинг-план;
• 6) производственный план;
• 7) управление и организация;
• 8) финансовый план;
• 9) оценка рисков.

Существует обширная литература, в которой приводится описание перечисленных выше технологий планирования.

Разрабатываемые стратегические планы должны носить характер руководства к действию, иметь ключевые точки и показатели, по которым может контролироваться ход их выполнения. В то же время стратегический план не должен быть детальным описанием каждого шага. В противном случае он может превратиться в громоздкий документ, пользоваться которым затруднительно.

Когда Дж. Уэлч возглавил General Electric, то первое, на что он обратил внимание, были толстые многостраничные планы, в которых все рассчитывалось с точностью до цента в соответствии с существовавшими в корпорации канонами стратегического планирования. Учитывая масштаб деятельности компании - одной из крупнейших корпораций США, - можно представить многостраничные тома этих планов. Первое, что сделал Дж. Уэлч, - исключил такого рода стратегические планы из процесса стратегического управления корпорацией.

Детальное представление о составе и последовательности работ, необходимых затратах ресурсов на их выполнение дает сетевое планирование. При его использовании вычисляются время самого раннего и самого позднего выполнения работ, резервы времени, имеющиеся при выполнении работ, определяется "критический путь". Если работа лежит на "критическом пути", то резерва времени не существует, и увеличение продолжительности выполнения такой работы приводит к увеличению продолжительности всего проекта.

Для расчета характеристик сетевого графика и "критического пути" используются специально разработанные алгоритмы. При практическом использовании более удобны сетевые модели типа "вершины - работы".

При разработке календарных планов определяются даты и моменты времени начала и окончания работ, ресурсы, необходимые для их выполнения.

Основная задача стратегического планирования - обеспечить координацию работ но реализации принятой в организации стратегии. Выбор модели и технологии планирования осуществляется в зависимости от уровня целей, которые должны быть достигнуты, начиная от концептуального и кончая оперативным планированием. Профессиональное использование моделей и технологий планирования позволяет более рационально, а в некоторых случаях оптимально, распределить имеющиеся ресурсы.

Организация разработки стратегического плана предполагает участие всех "ключевых сотрудников" организации, поскольку необходима и продуманная последовательность выполнения работ и координация работ, выполняемых всеми подразделениями и службами организации, что может потребовать многочисленных согласований.

Чем более качественно разработан план, тем меньше рисков успешной реализации стратегии организации и принимаемых в ней решений стратегического характера. В различных системах управления планированию придается различное значение. Доля времени, отводимая на планирование, при реализации проекта может варьироваться в различных организациях весьма существенно.

Интересно сравнение подходов к планированию и придаваемой ему роли американскими компаниями и японской автомобилестроительной компании Toyota, сделанное бывшим старшим вице-президентом Toyota Motor Manufacturing Алексом Уорреном: "Типичная американская компания потратит примерно три месяца на планирование, после чего займется внедрением. После внедрения появятся самые разные проблемы, и остаток года будет потрачен на исправление сделанного. Если годичный проект будет внедряться в Toyota, 9-10 месяцев уйдет на планирование, потом начнется внедрение - сначала не полномасштабное, а на уровне пилотного производства. Окончательно же проект будет внедрен в конце года, и нерешенных проблем при этом уже не останется".

Введение………………………………………………………………………….3

1. Понятие и сущность стратегического планирования ……………………...5

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия…………………………………………………………………………...5

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования…………….....8

1.3 Сущность и функция стратегического планирования……………....11

1.4 Документы стратегического планирования: виды и назначения…..16

1.5 Преимущества и недостатки стратегического планирования………19

2. Основные этапы стратегического планирования…………………………..23

2.1. Оценка внешней и внутренней среды организации………………...23

2.2. Установление миссии и цели организации……………………….…28

2.3. Выбор и разработка стратегии……………………………………….31

2.4. Реализация стратегии………………………………………………....34

2.5. Оценка и контроль стратегии………………………………………...36

Заключение ……………………………………………………………………..39

Список литературы ……………………………………………………………..42

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе, но, к сожалению, в нашей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий по планированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования, что потребовало кардинального пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данных пособий – изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических и оперативно-календарных планов.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическое планирование. Представлено содержание, функции и принципы стратегического планирования, а так же документы стратегического планирования. Отражены преимущества и недостатки стратегического планирования.

Во второй главе подробно расписаны этапы процесса стратегического планирования фирмы (предприятия).

ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 История возникновения стратегического планирования, основные понятия

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Проще говоря, стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое планирование - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

1.2 Понятия и принципы стратегического планирования

Планирование – это одна из основных функций менеджмента, предусматривающая выбор и формулирование целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах. Стратегическое планирование является важнейшей составной частью стратегического менеджмента, главное назначение которого заключается в разработке и успешном внедрении стратегии.