Окончание зимы и приход более теплого времени года вызывает целый ряд изменений в работе автозаправочной станции и сфере сопутствующих услуг. Прежде всего увеличивается количество транспорта, что ведет к повышению спроса на топливо и товары, реализуемые через станции. Однако если для бесперебойной работы непосредственно самой АЗС определенные мероприятия, связанные со сменой сезона, проводятся, то о пристанционном магазине и обновлении его ассортимента, как правило, забывают. Хотя имидж «станции, на которой есть все», успешнее всего формируется именно весной, когда поток посетителей нарастает. А для этого нужно просто подобрать такие товары, которые неизменно пользуются спросом и которые - по обычной забывчивости - не приобретаются в другом месте. Мы имеем в виду сезонные товары, спрос на которые растет пропорционально повышению температуры окружающей среды.

Сезон сезону рознь
Как каждому сезону соответствует определенная погода, так и каждое время года обостряет спрос на определенные товары. И от того, успеет ли владелец магазина ответить на появившийся спрос массовым предложением, будет зависеть успех его дальнейшей деятельности.
Пиков спроса на сезонные товары - лишь два в году. Условно эти сезоны продаж можно назвать теплым временем года и холодным временем года. Каждому из них отвечает своя номенклатура продукции, неоднородная по составу и по количеству. Кроме ассортимента товаров, теплое и холодное времена года различаются также степенью роста спроса на сезонную продукцию. Так, в период холодов рост спроса на сезонные товары составляет около 16%, тогда как с потеплением спрос на специфическую и реализуемую только в это время года продукцию возрастает до 32% (см. диагр.).

Традиционно в большинстве магазинов ассортимент обновляется соответственно сезону только после того, как определенным видом сезонного товара поинтересуются не менее 10–15 посетителей. Получив же отрицательный ответ, эти 10–15 клиентов нескоро зайдут в ваш магазин с тем же вопросом. Так что можете надолго вычеркнуть их из списка покупателей.
Не подготовив свой магазин к началу сезона, владелец АЗС вполне закономерно недополучит часть прибыли. Такая ситуация является для нас типичной и, как ни странно, кроме удивления, ни на какие соображения не наводит. Не смешно ли, когда в магазине при АЗС всю зиму стоят холодильники с мороженым и холодной водой? А ведь отсутствие спроса на эту продукцию должно было бы навести на мысль о несвоевременности невостребованного ассортимента. Или возьмем другой вариант - когда в 30-градусную жару полки магазина уставлены незамерзающими жидкостями для обработки стекол или антиобледенительными составами, тогда как средство для удаления битумных пятен или очиститель стекол от насекомых стоит под прилавком из-за отсутствия свободного места…

Готовь сани летом
Чтобы не уподобляться неповоротливым товароведам, рассмотрим теплое время года - как более актуальное для нас - и соответствующие изменения. Итак, в первую очередь определимся с началом и окончанием сезонных периодов. Календарная зима длится три месяца. Около семи месяцев в году стоит более-менее теплая погода. Соответственно, пять месяцев приходятся на более холодную пору. По месяцам это выглядит примерно так: апрель–октябрь - теплый сезон, ноябрь– март - холодный. Значит, к началу каждого периода должен обновляться и ассортимент товаров.

Во избежание потери клиентов, к концу марта владелец АЗС или товаровед уже должны составить полный перечень товаров, которые будут востребованы в течение всего предстоящего сезона, с учетом специфики расположения станции и опыта прошлого года. Кроме того, должен быть полностью сформирован список компаний поставщиков всех групп продукции с возможными запасными вариантами (на случай повышения стоимости или отсутствия требуемой продукции).

Хорошие результаты в поиске поставщика товаров на АЗС дают тендеры. Это очень распространенное и широко используемое в экономически развитых странах мероприятие в странах СНГ непонятно почему используется только крупными компаниями. Тогда как что может быть проще? Дал объявление, а дальше - принимай и рассматривай поступающие заявки. Такой способ выбора организации, которая будет поставлять продукцию на наиболее выгодных условиях, является наиболее удобным: отпадает необходимость самостоятельного поиска, заинтересованные в выигрыше тендера компании могут предложить и более мягкие условия, например реализацию или длительную отсрочку платежа. Экономятся ваши средства и время.

Взлеты и падения
Не следует забывать и о цикличности спроса даже в условиях одной группы сезонных товаров. К примеру, номенклатура автохимии включает множество наименований продукции, одна их часть актуальна в начале сезона, а другая - хорошо раскупается в конце. После зимы владельцы стараются придать своим автомобилям презентабельный вид, поэтому заметно оживляется спрос на автошампуни, полироли и всевозможные восстановители цвета и блеска. Кроме того, весна - это период дорожных работ, из-за которых на поверхности транспортных средств образуются битумные пятна. В связи с этим более востребованными становятся очистители. К середине же мая энтузиазм чистоты заметно ослабевает; новый пик спроса наступит только осенью и во время подготовки машины к зиме.

Не менее интересные кульбиды демонстрирует кривая спроса на сельскохозяйственный инвентарь. С потеплением на дороги выходят дачники, стремящиеся привести в порядок и засадить свои огороды. Как обычно, за холодное время года часть имеющегося инвентаря испортилась или пропала, а новую забыли приобрести. Если забывчивый дачник заедет на вашу заправку и обнаружит там продающиеся шланги, лейки, лопаты или газонокосилки - дополнительный постоянный клиент вам гарантирован. Только для осмотра новинок каждый раз по пути на огород он будет совершать тур именно в ваш магазин, а заодно пару раз купит воды или заправит машину. Сельскохозяйственный инвентарь имеет особую специфику спроса: обороты она набирает к маю, когда начинается сезон, и постепенно сходит на нет, с легким взлетом к сентябрю. Однако следует помнить о том, что реализация садового инвентаря возможна не на каждой станции. Обязательное условие для удачной торговли им - наличие неподалеку от АЗС дачных поселков или садовых участков. В противном случае эта продукция будет только занимать лишнее место.

Помимо упомянутых сезонных товаров, существует еще две категории продукции, пользующейся особым спросом именно в летнее время. Это товары для пикников и прохладительные напитки.

Откуда дровишки?
Несколько лет назад на автозаправочных станциях впервые появились такие специфические товары, как дрова и уголь. Первое время они практически не пользовались популярностью, сиротливо простаивая на прилавках или перед входом в станцию. Посетители не удостаивали печное топливо ни малейшего внимания. Однако в последние год-два спрос на эту специфическую продукцию резко пошел вверх. Сейчас практически на каждой АЗС можно увидеть вязанки дров или мешки угля. Более того, владельцы станций говорят, что с наступлением теплого времени года этот продукт становится одним из самых популярных. Есть станции, на которые новые партии дров и угля завозятся два-три раза в неделю. В дополнение к «горючей» продукции в магазине стали продаваться и другие товары - для отдыха на природе: всевозможные мангалы, жаровни и прочее оборудование для приготовления мясных блюд. На автозаправочных станциях, расположенных по близости с пикниковыми зонами, спрос на такую продукцию составляет приблизительно пять–семь единиц продукции в неделю.

Спрос на товары для пикников также подвержен некоторым колебаниям: пик спроса приходится на начало теплого сезона, набирает обороты к началу июня, а затем постепенно снижается вплоть до конца августа - начала сентября. И снова активность пикников возрастает с сентября по октябрь.

Запасаться углем и дровами необходимо в соответствии с колебанием спроса, иначе потом его придется раздавать сотрудникам в качестве премиальных.

А без воды…
Одним из самых востребованных летних товаров является холодная вода. Она может привлечь как на саму станцию, так и в пристанционный магазин огромное количество посетителей. Даже в том случае, если автовладелец заехал только за топливом, наличие в жаркую погоду на станции холодной воды заставит его посетить пристанционную торговую точку. Самое главное - заставить клиента зайти в торговый зал, дальше уже дело специально обученного персонала. Самым действенным помощником в этом деле будет именно холодная вода.

При 30-градусной жаре любой, даже очень холодный, напиток в машине нагревается до неприятного привкуса. Поэтому спрос на эту продукцию невероятно высок. Но в торговле прохладительными напитками есть одна маленькая хитрость - продаваемые напитки должны быть действительно холодными. Если же продавец говорит, что в продаже есть прохладная вода, то посетитель в следующий раз окажется, скорее всего, на другой заправке. Как не может быть осетрины второй свежести, так не должно быть на станции прохладной воды. Вообще, определение «прохладная» досталось нам в наследство с советских времен, когда холодильники для воды были большой редкостью. И у посетителя такая терминология ничего, кроме раздражения, не вызовет. Вся продаваемая на АЗС вода должна быть ледяной - это главный секрет торговли этой группой товаров.

Холодные напитки в летнее время являются наиболее привлекательным продуктом, способным увеличить количество покупок и других видов продукции. Об их наличии необходимо дополнительно информировать клиентов. Польза от наружной рекламы уже давно доказана. Однако по непонятной причине многие станции до сих пор игнорируют эту прописную истину. Для оказания помощи в торговле холодными напитками и увеличения выторга на станции, а заодно и восполнения пробелов в наружной информационно-рекламной продукции, наш журнал предлагает своим подписчикам принять участие в интересном эксперименте.

В течение недели фиксируйте количество среднесуточной реализации на вашей автозаправочной станции прохладительных напитков, после чего на внешнюю поверхность двери магазина наклейте специальную информационную наклейку (ее вы найдете на следующей странице журнала). Через неделю-вторую определите новые объемы реализации прохладительных напитков в магазине. Вычислите разницу между показателями до наклейки объявления и после. Результаты эксперимента в процентном выражении присылайте по электронной почте [email protected]

Не счесть жемчужин…
Кроме уже проанализированных нами групп сезонных товаров существует множество мелочей, которые также пользуются на станции неплохим спросом. В большинстве своем это товары, которые посетитель забыл приобрести, собираясь на отдых, домой или на работу. Основой спроса в этой категории служат случайные покупки (увидел - купил). К ним можно отнести солнцезащитные очки, журналы, пляжные и спортивные принадлежности. Главное - чтобы данная продукция была на виду и бросалась в глаза при входе в магазин. В этом случае товар будет пользоваться спросом. А для того, чтобы покупатель целенаправленно заезжал на вашу станцию за определенным видом товара, необходимо создать ей имидж АЗС, на которой продается все необходимое. Это довольно длительный и трудоемкий процесс, требующий значительных капиталовложений.

В настоящей статье мы перечислили основные категории сезонных товаров, пользующихся спросом у большинства посетителей автозаправочных станций. Однако каждая станция имеет ряд особенностей, которые задают оригинальные параметры ассортимента магазина. К эти особенностям относятся:
торговая площадь,
место расположения АЗС,
грузопоток, который она обслуживает,
контингент жителей района.

Кроме того, в значительной степени номенклатура товаров определяется и наличием по соседству конкурирующих АЗС и просто магазинов. Важным моментом является рекламно-информационное оформление станции, обзорность товаров и правильность выбранного проекта. Владелец станции список сезонных и постоянных товаров должен составлять исходя из имеющегося опыта предыдущих лет работы. Главное - стараться избегать типичных ошибок и уделять внимание сезонным товарам, ведь именно такие мелочи и служат первым подсознательным маяком, который в дальнейшем будет приводить владельца автомобиля на станцию. Получив во время одного из посещений вашей заправки даже больше того, на что он рассчитывал, автовладелец в следующий раз вспомнит, скорее всего, не качество топлива, а манеру обхождения персонала станции и наличие на ней всех необходимых товаров.

Олег Веретельник,
директор ООО «Гермес»:
«Сезонные товары являются необходимым дополнением в ассортименте магазина при АЗС. На нашем комплексе эта категория товаров выставляется с начала весны и реализуется до наступления холодного времени года. На продукцию сезонного типа приходится от 1 до 3% от общего товарооборота. Однако наш автозаправочный комплекс Pit Stop является, скорее, исключением из правила: он расположен в центральной части города, а магазин имеет площадь более 300 м2 с ассортиментом свыше 6 000 наименований. Среди клиентов магазина - как автовладельцы, так и жители близлежащих домов. Но, однозначно, сезонные товары - это та продукция, которая обязательно должна присутствовать на АЗС, - если руководство станции хочет привлечь дополнительных клиентов».

На Западе автозаправки давно перестали быть исключительно источником топлива для автомобиля. Данная локация успешно используется для розничной торговли сопутствующими товарами, и, как подтверждает статистика, до 70% прибыли владельцы АЗС получают именно благодаря магазинам.

Согласно опросам, 85% отечественных автолюбителей считают наличие магазина у АЗС серьезным преимуществом. Данный формат розничной торговли активно осваивается отечественными предпринимателями, главное – правильно организовать торговлю.

Формат Convenience store на АЗС

Небольшие магазинчики (мини-маркеты) возле АЗС – это розничные торговые точки, как правило, работающие круглосуточно и предлагающие покупателям продовольственные и хозяйственные товары повседневного спроса. На Западе такой формат получил название «convenience store», что в переводе означает удобный магазин или магазин у дома . Магазины у АЗС специалисты называют заправочным ритейлом.

Практика показывает, что convenience store целесообразно открывать как при АЗС на трассах, так и на городских заправках. АЗС – это локация, где постоянно курсирует большой поток людей, и, соответственно, шансы получить покупателя весьма высоки. Исследования показывают, что более 60% людей хотя бы однократно посещали магазин возле заправок. А успех торговой точки зависит от умения предпринимателя адаптировать ее под требования целевой аудитории.

Перспективы

За рубежом торговый формат convenience store успешно развивается на протяжении последних 90 лет, в том числе в периоды экономических кризисов. Больше всего таких торговых точек насчитывается в США, Великобритании, Норвегии, Японии, не отстают и европейские страны, например, Швеция.

Покупателей магазины convenience store у АЗС прельщают благодаря таким преимуществам, как расположение в местах интенсивного трафика, длительное время работы (зачастую в формате 24/7), наличие наиболее востребованных продуктов, причем свежих, а также быстрое обслуживание. Предприниматели, в свою очередь, могут рассчитывать на высокую маржу – цены в подобных торговых точках выше, чем в стандартных супермаркетах.

Организация бизнеса

Идею открытия convenience store магазина сегодня реализуют на многих АЗС, поэтому, чтобы выдержать конкуренцию, предварительно нужно провести маркетинговое исследование, которое позволит определить целевую аудиторию, выбрать удобный формат торговой точки с учетом месторасположения и автомобильного трафика, а также подобрать оптимальный ассортимент.

Определившись с концепцией и ассортиментом торговой точки, можно внедрять в своей практике опыт ведущих игроков рынка, например, компаний Shell, Exel, British Petrolium и др., разработавших сетевые стандарты для разных типов АЗС в зависимости от расположения объекта и потока покупателей. К услугам последних – как небольшие торговые точки с кафе-баром, так и супермаркеты. В сетевых структурах АЗС и магазин находятся под управлением одного менеджера. Проектирование и планирование торговых площадей осуществляется еще на этапе строительства заправки.

Секреты успешной торговли

Основная задача владельца АЗС – «заманить» водителя в магазин и заинтересовать ассортиментом. Как правило, основной расчет заправочного ритейла – это импульсивные покупки. Номенклатура товаров convenience store при АЗС обычно весьма ограничена, поэтому крайне важно грамотно подобрать ассортимент. Есть и некоторые другие нюансы, на которые клиенты обращают внимание:

• быстрое обслуживание, отсутствие очередей;
• вежливость персонала;
• чистота магазина.

Возвращаясь к выбору оптимального перечня товаров для магазина convenience store, следует отметить, что ассортимент в значительной мере зависит от вместительности торговой точки. В самых маленьких магазинах, где держать запасы просто негде, проводится жесткий отбор товаров, здесь действует правило «частые поставки небольшими партиями». К самым ходовым товарам относятся:

• автотовары – аксессуары, химия, предметы ухода за машиной, смазка и т.п.;
• батарейки;
• сигареты;
• напитки (кофе, пиво и т.п.);
• снеки;
• фаст-фуд;
• конфеты, шоколад;
• печатная продукция;
• игрушки.

В зонах с интенсивным клиентопотоком, например, в городской черте, где за покупками (в первую очередь, в целях перекуса) часто заходят офисные работники, целесообразно открывать мини-маркеты с расширенным ассортиментом. К вышеперечисленным товарам обычно добавляют:

• хлебобулочные и кондитерские изделия;
• гастрономию;
• молочные продукты;
• замороженные полуфабрикаты;
• еду на вынос;
• канцелярию;
• спортивные и туристические товары.

Первым делом – мерчендайзинг

Как и в традиционных магазинах, выкладка товара в convenience store при АЗС играет огромное значение. Чтобы мотивировать клиента совершить как можно больше покупок, важно грамотно организовать торговую площадь. Правильно используя активные зоны, действия потенциального покупателя можно сделать прогнозируемыми.

Практика показывает, что умелая планировка торгового зала позволяет повысить товарооборот на 30–70%. Эксперты предлагают организовать особый маршрут следования покупателя по магазину, который спровоцирует посетителя на большее число покупок.

• В самой дальней, так называемой холодной зоне, рекомендуется разместить товары первой необходимости: хлеб, продукты, которые клиент наверняка запланировал для покупки во время похода в автомагазин, например, автомасло и автосмазки. По пути в эту зону посетители смогут рассмотреть и выбрать сопутствующие продукты.
• Горячая зона – это локация, которую обязательно проходят все покупатели в магазине. Она находится в районе между входом и местом кассира. Здесь располагаются так называемые импульсные или спонтанные товары, при заказе которых клиент не задумывается об их стоимости (к ним относятся напитки, батарейки, всевозможные сувениры, жевательные резинки и т.д.).
• Теплая зона – это территория магазина, которая хорошо просматривается уже со входа. Здесь рекомендуется размещать товары импульсно-вынужденного спроса.

К сожалению, отечественные розничные магазины при АЗС пока проигрывают иностранным операторам – это касается организации и оформления торговой точки, уровня сервиса и комфорта в ней. Для увеличения эффективности бизнеса необходимо работать над усовершенствованием всех сегментов магазина, включая персонал, логистику, поставщиков, ассортимент, выкладку и продвижение товаров, а также программы лояльности.

Александр Невзоров

Уже давно продажа товаров в магазине на АЗС приносит больше дохода, чем бензин! Невероятно, но факт!

В последнее время минимаркеты на АЗС стали привычным делом. Если несколько лет тому назад их можно было видеть только на заправках ВР, то сейчас они есть на подавляющем большинстве автозаправочных комплексов в Московском регионе. Число магазинов при АЗС растет и в регионах.

"В большинстве случаев эти торговые точки работают через прилавок. Российские потребители, в отличие от европейцев, не воспринимают их как близкие и удобные торговые предприятия. При правильной же организации торговли, по экспертным оценкам, продажа сопутствующих товаров способна приносить 50-60% прибыли АЗК. В странах Западной Европы этот показатель может достигать 70%. Недаром многие российские нефтяные компании начали прорабатывать вопрос о технологии торговли на заправках. Если для российских нефтяников современный магазин при АЗК - вопрос прибыли, то для западных операторов наличие такого супермаркета - необходимость соблюдения стандарта. "

Кто покупает в минимаркетах при автозаправочных комплексах

Компания ACNielsen в провела международное исследование сегмента магазинов при АЗС в некоторых европейских странах, США и ЮАР. Рассматривались минимаркеты на заправках таких гигантов, как BP, Shell, Total, Exel, Engen, Caltex, Zenex.

Согласно результатам исследования, рынок минимаркетов на фирменных заправках довольно развит: 61% жителей когда-либо посещали такой минимаркет, 28% городского населения посещают их регулярно, в мегаполисах этот показатель достигает 40%.

В среднем около трети городских жителей различного возраста и с различным уровнем доходов отовариваются в минимаркетах при АЗС не реже одного раза в неделю. Важно отметить, что лишь 4% "завсегдатаев" делают там покупки не чаще одного раза в месяц. Учитывая специфику формата, результат впечатляет.

Согласно статистике ACNielsen, convenience stores не реже раза в неделю посещают 35% горожан. На вопрос о причинах совершения покупок в минимаркете при АЗС только 30% респондентов ответили, что делают это попутно с приобретением бензина. Самым распространенным ответом (у половины респондентов) был "Закрыты супермаркеты" или "Закрыты все другие магазины в моем районе". Круглосуточная работа продуктовых магазинов за границей - редкость в отличие от России. Тогда как супермаркеты на заправках, как правило, открыты 24 часа, и до них несложно добраться: у 40% их посетителей заправки находятся рядом с домом. На зарубежных АЗС 46% посетителей магазинов привлекают свежая выпечка (их легко понять, вспомнив запах свежей выпечки на московских BP). Среди опрошенных 42% считают, что в этих минимаркетах безопасно, 20% заезжают в них по дороге на работу, а 24% страдают от перегрузки парковок вблизи крупных супермаркетов - они заезжают на заправки, потому что там "всегда много свободных мест на стоянке".

Для большинства респондентов важными условиями являются чистота торгового зала и постоянное наличие в продаже востребованного товара. Дружелюбность продавца и удобное расположение товаров волнуют 55% посетителей, широкий ассортимент - 54,5%; 35% хотят видеть в продаже лотерейные билеты."

В России картина разительно отличается. У россиян нет сложившихся традиций совершения покупок в магазине на АЗС, гораздо проще купить нужный товар в круглосуточной торговой точке рядом домом.

Что покупают в минимаркетах при АЗК

Особенностью маленьких магазинчиков является ограниченность торговых и складских площадей. Торговая площадь не резиновая и ассортиментная матрица должна быть сформирована особенно тщательно. В ассортименте BP, например, всего 800 позиций. Существует три основные товарные группы: товары импульсного спроса, товары для автомобиля (на них приходится до трети ассортимента) и те продукты, за которыми не хочется отдельно идти в супермаркет - например, хлеб, молоко, йогурты. Иногда на автозаправочных комплексах могут продаваться цветы и лотерейные билеты.

"По данным ACNielsen, наибольшей популярностью пользуются снэки, хлеб и выпечка, напитки, молоко, сигареты, газеты и журналы, горячая еда на вынос - то, что подходит под определение товаров быстрого, импульсного и удобного потребления. Интересно, что снэки, например, покупают в 6,5 раз чаще, чем бензин. Среди мало популярных товаров - цветы, туалетные принадлежности, телефонные карты, бакалея."

Из продуктовой группы наибольшее значение отводится напиткам, кондитерским изделиям.

Ассортимент минимаркетов при АЗС на 80% состоит из товаров импульсного спроса и немедленного потребления, - говорит Кирилл Терещенко, национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами компании Dirol-Cadbury. - Для производителей импульсной продукции сеть АЗС BP, например, в числе 10-15 важнейших клиентов в России. А в Прибалтике для тех же производителей минимаркеты сети АЗС "Лукойл" и "Статойл" уже не первый год находятся в числе лидеров по объему закупок и реализации продукции импульсного спроса.

Сейчас активно вводится в ассортимент и сопутствующий товар, например, уголь, новогодние подарки.

Для магазинов при АЗС важны большей степени: категорийный менеджмент и продуманный мерчендайзинг.

Даг Остин, руководитель российского подразделения ACNielsen, ранее работавший в Южной Африке, отмечает, что в развивающихся странах, таких как Россия и ЮАР, для "заправочного ритейла" характерна неотрегулированная ценовая политика и недостаток опыта в ведении розничного бизнеса у владельцев автозаправочных комплексов, которые приобретают франшизы. Однако удобство расположения и совершения покупок в таком минимаркете делает их привлекательными для потребителей, и не только для автомобилистов. Владельцам имеет смысл расширить ассортимент продуктов "на вынос", быстрого приготовления, развивать отдел горячей еды - возможно, за счет альянсов с сетями быстрого питания, а также сосредоточить внимание на основных категориях товаров, которые дают около 85% оборота.

Цены в автозаправочных магазинах выше, чем в супер- или гипермаркетах, так как покупатели готовы платить за удобство быстрых и импульсных покупок. В России наценка таких минимаркетов - порядка 50-70%. При этом, как показывает практика, удачны лишь сетевые минимаркеты при АЗС. Доходная часть одиночного магазина при АЗС ничтожно мала по сравнению с той головной болью, которую он доставляет.

Не случайно работа точек продаж при заправках BP жестко централизована, как и управление АЗС. В случае с BP показательно и то, что магазинами управляет тот же оператор, что и заправкой в целом. Минимаркет является лишь частью комплекса на АЗС и полностью в него интегрирован (как и дополнительные сервисы - мойка, подкачка шин, банкоматы Ситибанка). На большинстве других АЗС это правило не соблюдается, и потому они не приносят той прибыли, на которую были рассчитаны.

Особенность минимаркета при АЗС - это общее административное управление всего комплекса АЗС с единым расчетно-кассовым обслуживанием, как это делает ВР, - говорит Олег Бакун, директор по стратегическому развитию бренда Spar (минимаркеты формата Spar Express представлены в Европе на АЗК). - Ошибка российских операторов состоит в разделении бизнеса по продаже ГСМ -товаров и отсутствии дополнительного сервиса. Основные проблемы: оплата за ГСМ производится отдельно; чтобы купить товар в минимаркете, необходимо перемещаться в другое помещение. Часто расчеты за ГСМ производятся на улице через окно кассы. Нет сервиса, который присутствует на ВР: возможность выпить хорошего кофе или перекусить, снять деньги в банкомате, сходить в туалет.

Использованы материалы:Мое Дело - Магазин, Наталья Рубакина "Мое дело", №10-2003

Все мы пользуемся услугами заправочных станций различных топливных компаний и не раз сталкивались с тем, что АЗС иностранных сетей практически всегда воспринимаются нами как...

Все мы пользуемся услугами заправочных станций различных топливных компаний и не раз сталкивались с тем, что АЗС иностранных сетей практически всегда воспринимаются нами как премиальные, а отечественные – уступающими им по классу. Почему так происходит? С этого вопроса корреспондент издания «Современная АЗС» начал свои интервью независимого эксперта Андрея Маркова, имеющего многолетний опыт сотрудничества с розничными топливными операторами РФ…

На всех автозаправочных станциях используется сходное оборудование. Даже если ТРК, стеллажи, облицовка, кассовые аппараты производятся у нас, то внешне они почти не отличаются от импортной продукции. Для строительства АЗС применяются фактически одни и те же материалы. Проекты станций – и наших и иностранных – и те подобны. Различие лишь в брендах, корпоративных цветах, рекламе и деталях, но они сейчас уже не могут запутать клиента, заставляя его заплатить больше за бензин на АЗС, которую он не признает премиальной. Видимо, существуют какие-то особенно тонкие критерии, играющие решающую роль в том, как автовладельцы оценивают заправочную сеть, делая выбор между определениями «хорошо» и «средненько».

И именно эти нюансы склоняют клиентов принимать премиальность иностранных розничных операторов и с легкостью платить больше за бензин такого же качества, как на АЗС российских нефтяных компаний. В 2007 году, на заседании Российского топливного союза (РТС) в г. Санкт-Петербурге, корреспонденту «Современной АЗС» удалось услышать доклад Андрея Маркова о способах повышения эффективности магазинов при АЗС – тогда эксперт коснулся разницы между иностранными сетями и отечественными. Поэтому мы сейчас и обратились к Андрею Вячеславовичу с просьбой более подробно рассказать о том, что способно превратить обычную заправочную станцию в премиальную.

Андрей, чем, на Ваш взгляд, сети зарубежных операторов, действующие в России, обеспечивают свою премиальность в сравнении с отечественными?

Сегодня, как, впрочем, и несколько лет назад, у иностранных сетей АЗС так называемая премиальность обусловливается наличием в их составе хорошо организованных магазина, кафе и, возможно, автоматического моечного комплекса.

Как Вы думаете, почему в России магазины крупных местных розничных сетей, принадлежащих богатейшим отечественным нефтяным компаниям, проигрывают по уровню сервиса и комфорта магазинам премиального класса заправок-«иностранцев»?

Давайте начнем с того, что премиальность – не совсем подходящая характеристика для магазина при АЗС. По формату это не бутик, а convenience store – удобно расположенная торговая точка повседневного спроса, предлагающая сравнительно небольшой выбор самых востребованных товаров. Секрет успеха магазина такого типа кроется в том, что на достаточно ограниченной площади посетителю АЗС нужно предложить все то, что он может захотеть приобрести прямо сейчас. Определение «премиальность» также не очень подходит к топливной рознице как самостоятельному бизнесу, поскольку оценить премиальные свойства основных продуктов АЗС – бензина и дизеля – конечному потребителю практически невозможно.

Итак, ни магазин, ни продажа топлива на АЗС не способны быть премиальными по отдельности – таким может стать только удачное сочетание этих двух бизнесов. К тому же премиальность заправочной сети, особенно у вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), определяется, как правило, внешним эмоциональным восприятием станции и магазина клиентами. Магазин вообще визитная карточка любой АЗС. И именно умение управлять им влияет на то, как автовладельцы станут воспринимать сеть, классифицируя ее для себя как премиальную или среднюю…

Крупные международные сети пока единственные в России, кто умеет использовать магазины при АЗС в качестве инструмента получения прибыли и привлечения покупателей. Здесь торговые площадки профессионально организованы и комфортны, поэтому клиенты готовы признать премиальность сети-владельца АЗС и зачастую согласны платить больше за топливо. Хотя, повторюсь, качество нефтепродуктов у всех ВИНКов практически одинаково.

Чтобы оправдать свое бездействие в создании магазинов и управлении ими, руководству большинства российских нефтяных компаний проще позиционировать свои АЗС в среднем классе, поскольку премиальный сегмент занят. И при этом соглашаться с тем, что в среднем сегменте продажи топлива, товаров и услуг всегда будут приносить им существенно меньшие прибыли, с каждым годом увеличивая разрыв с теми, кто смог утвердить себя как сеть высшего класса. Это один из ответов на вопрос, почему магазины отечественных АЗС существенно проигрывают ведущим иностранным розничным операторам по уровню сервиса.

- Почему Вы считаете, что проще смириться? Ведь научиться управлять магазином способна любая сеть.

Чтобы научиться профессионально управлять магазином, российским топ-менеджерам нужно вначале самим себе признаться, что сегодня они не умеют это делать на должном уровне. И только тогда возможно будет начать кардинальные изменения. Ситуация очень похожа на бытовую, когда, понимая, что необходим капремонт, один хозяин откладывает его, латая возникающие дыры, а другой – тот, кто имеет больше денег, – делает дорогой косметический ремонт, скрывающий проблемы лишь на время, потому что так «проще».

- Говоря о косметическом ремонте, Вы намекаете на проведенные многими российскими сетями ребрендинги и смены фриз?

Я провожу аналогии. Ребрендинг – это хорошо, однако, тратя на него существенные средства, неэффективно останавливаться только на замене фриза, логотипа или даже оформления всей АЗС. Реновирование бренда уже осуществили ТНК и «Роснефть», сейчас данный процесс проводится и в «Газпром нефти». Но посмотрите, что происходит: если на новых АЗС ТНК-ВР чувствуется, что специалисты ВР потрудились на славу, то на старых заправках ТНК типичная для российских станций серость. У «Роснефти» магазины поменяли цвет, логотип – и только! У ОАО «Газпром нефть» ребрендинг еще не закончен, но то, что я видел в Сибири и Москве, не вызывает оптимизма – мне попалась на глаза та же «Сибнефть», только с иным названием. На северо-западе страны дела у «Газпром нефти» значительно лучше – там появились магазины, по внешнему виду не уступающие европейским. Несомненно, это стало возможным за счет усилий более искушенных в технологиях управления розницей местных руководителей.

Между тем даже после ребрендинга, по непонятным для меня причинам, практически на всех российских АЗС уровень освещенности торговых залов и чистоты мест общего пользования оставляют желать лучшего. Хотя мировой практикой многократно доказывалось: один только переход из состояния «темно и грязно» в состояние «светло и чисто» дает минимум 15% роста выручки магазина. Почему-то об обучении персонала, введении процедур регулярного менеджмента и внедрении необходимых IT-технологий на этапе ребрендинга часто забывают.

Обратите внимание: у всех российских автозаправочных сетей бизнес, связанный с магазином, имеет статус «сопутствующий». Я же считаю использование терминов «сопутствующий бизнес» и «сопутствующие товары и услуги» в связке продаж топлива с магазином вредным самовнушением. Сопутствующий – значит второстепенный. А ведь при правильной организации они функционируют как два равных бизнеса, синергетически усиливающих друг друга в разы. Выделить из них более важный и усиленно расширять только его – нерационально, поскольку максимальный эффект достигается лишь при развитии обоих бизнесов как единого целого. Пословица «Как вы лодку назовете, так она и поплывет» отражает причину медленного развития торговых точек российских сетей АЗС: у всех топливных операторов магазин называется «сопутствующий бизнес». И руководители предприятий относятся к нему соответственно – как к неважному и второстепенному, тем самым лишая себя понимания, как сделать из розничной торговли продовольственными товарами бизнес, равный ритейлу нефтепродуктов.

Интересно, что в США, на родине АЗС, в 30-е годы прошлого века достаточно спонтанно начали создаваться при заправках целые комплексы, включающие магазины, рестораны, гостиницы. Нередко со временем в таком комплексе сама станция становилась сопутствующим бизнесом. Это был хаотичный процесс связки двух бизнесов, возникший в результате желания владельцев более эффективно использовать розничные точки по продаже бензина. Попытки объединить магазин и АЗС превратились в систему после того, как выяснилось, что при одинаковых ценах на топливо на заправках станцию с торговой точкой посещает вдвое больше клиентов. На сегодня все лидирующие иностранные сети АЗС воспринимают процесс розничной реализации топлива (через ТРК) и товаров и услуг (в магазине) как единый, что зачастую позволяет им получать от торгового зала доход, превосходящий поступления от продажи нефтепродуктов.

Увы, в России ВИНКи, называя магазин сопутствующим бизнесом, борются всего лишь за средний сегмент в продажах топлива и товаров, даже не пытаясь замахнуться на премиальный. А целью ставят достичь через пять–десять лет таких показателей эффективности магазина, которые будут вдвое меньше тех, что имеют сейчас не побоявшиеся, а вернее, не поленившиеся стать лидером.

- Если руководители отечественных розничных топливных операторов понимают потенциал и важность магазинов при АЗС, то почему наши сети просто не скопируют опыт ведущих мировых брендов?

При разработке модели эффективного розничного бизнеса для сети АЗС изобретать велосипед действительно не требуется. На этом этапе самым правильным шагом является использование чужого успешного опыта, а также анализ наиболее типичных ошибок, что позволило бы грамотно адаптировать мировой опыт к российским условиям. Но почему-то никто из наших нефтяных компаний по такому пути не идет.

Практически все ВИНКи заказывают дорогостоящие разработки концепций розничной торговли у именитых мировых консалтеров. Видимо, исходя из российского менталитета: мол, «нет пророка в своем отечестве». Конечно, заказчики получают модели ребрендинга, проекты оптимальной конфигурации торгового зала и оборудования, красочные брендбуки. Но одно дело – разработать документацию, и совсем другое – превратить магазин в эффективный и доходный бизнес. Мне вспомнился анекдот, который хорошо иллюстрирует как проблемы стратегического разрыва, так и то, насколько «полезно» обращаться за советом к консультантам-теоретикам:
«Полевая Мышь заблудилась в лесу и никак не могла найти выход из чащи. Вдруг она увидела мудрую Сову и спросила ее:
– Сова, как мне выбраться отсюда?
– Очень просто, – ответила Сова. – Отрасти себе крылья и улети.
– А как же я отращу себе крылья?!
– Слушай, Мышь, не приставай ко мне с деталями. Я даю советы только по поводу стратегии».

То есть Вы считаете, что консалтеры, разрабатывая концепции построения магазинов, не учитывают возможного отсутствия у российских сетей АЗС каких-то важных ресурсов для успешного воплощения этих идей?

Я видел множество трудов именитых консалтеров на тему магазинов при АЗС, и все они были далеки от готовых моделей розничного бизнеса, которые можно было бы легко развернуть в масштабе федеральной сети. Чаще всего разработка так называемой концепции ограничивается созданием красочных брендбуков и макетов торговых залов, красиво презентующих вид нового объекта. Однако для того, чтобы модель стала дееспособной, требуется внедрение системы, которая управляла бы всеми важными для магазина сегментами: персоналом, поставщиками, ассортиментом, ценами, запасами, выкладкой, продвижением товаров, программами лояльности.

Сотрудники всех уровней должны уметь, а главное – понимать, что и как нужно делать, осознавать цели и задачи предприятия и прилагать все усилия, чтобы клиенту было одинаково комфортно в любом магазине федеральной сети. Для успешного осуществления проекта требуется пошаговая разработка внедрения изменений и определение ресурсов, которые могут быть использованы (временные, человеческие, финансовые). Это труд, который ни один консалтер самостоятельно выполнить не в состоянии. Понадобится активнейшее участие рабочей группы из квалифицированных сотрудников сети, а возможно, и поставщиков, понимающих, что и как надо делать.

При создании концепций консалтеры сознательно опускают тот факт, что в России на сегодня практически отсутствуют ресурсы, без которых эффективная работа магазинов при автозаправках невозможна: персонал АЗС требуемой квалификации, руководители, способные организовать процесс торговли, поставщики, готовые обеспечить необходимый сервис для большого количества торговых точек, удаленных друг от друга на значительные расстояния. Для благополучной реализации разработанных концепций эти ресурсы необходимо «взращивать».

Вы хотите сказать, что в России нет грамотных специалистов, способных организовать поставки и продажу товаров народного потребления? Позвольте в этом усомниться…

В Вашем вопросе скрыта еще одна проблема, с которой сталкиваются российские сети АЗС. Для эффективного управления продажами магазинов при заправках опыта закупщика и реализатора мало. Нужны квалифицированные специалисты по категорийному менеджменту, имеющие знания и опыт по управлению категорией. Только такой профессионал сможет полностью организовать необходимый комплекс мероприятий – от управления ассортиментом и ценами до управления запасами, выкладкой и продвижением во всей сети так, чтобы это было выгодно и конечному покупателю, и предприятию, и поставщикам. И только такой подход сможет обеспечить долгосрочный успех.

В России, конечно же, много специалистов, имеющих опыт и «заплечное» обучение работе с поставщиками, но квалифицированных категорийных менеджеров крайне мало, и большинство из них уже успешно работают в сетях гипермаркетов.

В дефиците категорийных менеджеров Вы меня убедили. А с поставщиками какая проблема? В стране огромное количество тех, кто умеет работать с ритейлом. На сегодняшний день у каждой заправочной сети есть десятки снабженцев, полностью удовлетворяющих ее требованиям.

Да, в России есть специалисты, которые научились качественно осуществлять поставки в сети гипермаркетов. Их не так много, как кажется, но они есть. Сложность заключается в том, что требования сети АЗС и сети гипермаркетов к снабженцам кардинально различаются. Вернее, должны кардинально различаться.

Гипермаркеты, стремясь получить минимальные цены и гарантию бесперебойных поставок, стараются заключать контракты напрямую с брендодержателями. Для обеспечения всего ассортимента торговых комплексов подписываются сотни, а иногда и тысячи договоров. Подразделения закупок сетей гипермаркетов насчитывают десятки менеджеров, специалистов, ассистентов. Ну а бесперебойную федеральную логистику чаще всего обеспечивают специализированные логистические компании, как правило, иностранные.

В автозаправочных сетях иная картина: обязанности по формированию ассортимента магазинов возложены на одного-двух менеджеров. В разных структурах они именуются то менеджерами магазинов, то начальниками торговых отделов, то руководителями управлений сопутствующего бизнеса. Но суть остается неизменной – это один-два закупщика, которым доверено наполнение и бесперебойное снабжение всех магазинов сети АЗС.

- Вы считаете, что одного-двух специалистов недостаточно?

Достаточно. За границей управление магазинами при АЗС, независимо от их количества, всегда доверено одному, реже – двум менеджерам, которые подчиняются либо коммерческому директору, либо топ-менеджеру в ранге заместителя генерального директора, ответственному за все аспекты деятельности станций сети. В этом структуры управления магазинами российских и иностранных сетей АЗС формально совпадают.

- Формально? То есть при внешнем сходстве структур Вы видите какие-то различия в принципах руководства?

Совершенно верно. Копируя схему управления магазинами при автозаправках, российские сети упускают важнейшую особенность – построение партнерских отношений с поставщиками. Имеется в виду партнерство не как «любовь и дружба», а как политика сотрудничества, преследующая весьма прагматичную цель – снижение всех видов расходов сети, связанных с магазином, за счет использования ресурсов снабженца.

Судите сами: для удовлетворения потребностей любой иностранной сети АЗС, поставщик должен объединять в себе ресурсы прямого дистрибьютора максимального количества необходимых брендов и логиста международного уровня, готового организовать доставку товаров по всем АЗС, даже когда ее стоимость сопоставима со стоимостью товара. Должен уметь управлять выкладкой товаров в торговых залах, создавать и поддерживать планограммы, не только осуществлять сбор заказов со всех станций сети, но и отвечать за сроки оборачиваемости товаров.

Стандартной обязанностью является также обучение сотрудников АЗС особенностям продаж поставляемой в магазин продукции. Многие иностранные сети АЗС требуют от снабженцев активного участия в проектах автоматизации бизнес-процессов, связанных с работой магазина… Налицо сочетание требований, не встречающееся на других рынках.

- Если я правильно понимаю, описываемый Вами поставщик, по сути, становится активным участником бизнес-процессов в сети АЗС?

Именно. Компания «Андерсен консалтинг» классифицировала таких игроков рынка, как 4PL-логистических провайдеров. Речь о предприятиях, интегрирующихся в бизнес-процессы партнера с целью объединения ресурсов и технологических возможностей самой 4PL-компании со взаимодействующими элементами других фирм для получения дополнительных преимуществ и возможностей принимать оптимальные решения в интересах партнера – в нашем случае, сети АЗС.

В России пока отсутствует рынок поставщиков для автозаправочных сетей, которые соответствовали бы данным требованиям, так как до сегодняшнего дня спроса на специалистов такого класса практически не было. А нет спроса – нет предложения. В итоге во всей России мне известна лишь одна компания, осуществляющая практическое внедрение современных инновационных методов управления магазинами при АЗС на основе интеграционной логистики уровня 4PL. Неудивительно, что основными клиентами этой фирмы являются фактически все иностранные сети заправок, действующие в РФ.

Обратите внимание: иностранцы по каждой товарной категории сотрудничают всего с двумя-тремя, а иногда вообще с одним-единственным поставщиком, который понимает их потребности, говорит с ними на одном языке и легко перестраивает бизнес-процессы под их требования. Рынок таких специалистов начнет развиваться только тогда, когда крупнейшие российские сети АЗС начнут кардинально менять подход к осуществлению розничных продаж товаров и услуг и будут требовать от снабженцев не только «доставки продукции от одной штуки», но и оказания всего спектра услуг по интегрированному категорийному менеджменту.

Итак, мы наконец подошли к ответу на вопрос: что мешает российским сетям АЗС стать лучшими не только по количеству станций, но и по комфортности для клиентов?

Мешают две проблемы – поставщики и кадры. Вернее, дефицит необходимых компетенций у тех и других…

Проблема №1. Отсутствие в России спроса на снабженцев, способных на интеграционное партнерство с сетями АЗС, вызывает стагнацию этого сегмента рынка. Пока в стране существует только один поставщик, который способен выполнять весь комплекс интеграционных логистических услуг уровня 4PL, отечественные сети всегда будут уступать западным. Почему не появляются другие? Почему сети ограничивают свои требования к снабженцам только ассортиментом, ценой и «штучной» логистикой? Потому что на услуги интеграционной логистики нет спроса, а основная причина отсутствия спроса – сложности с кадрами, которые как раз и должны формировать его. Вот мы и подошли ко второй проблеме.

Проблема №2 – персонал. Точнее, отсутствие у руководителей всех уровней умения, а главное – понимания, что и как нужно делать для того, чтобы магазин стал эффективным инструментом получения прибыли и привлечения покупателей. На мой взгляд, корень этого кроется в том, что топ-менеджмент федеральных российских сетей АЗС практически всегда формировался из управленцев, достигших успехов в нефтедобыче и нефтепереработке. Сегодня первые лица автозаправочных сетей, входящих в структуру ВИНКов, хотят видеть себя не бизнесменами, а некими «политическими представителями» нефтяной компании в регионах присутствия.

Для большинства из них успех топливной розницы определяется исключительно показателями реализации нефтепродуктов, а магазин воспринимается как дань моде – являясь обузой, приносящей мизерный доход, да еще отвлекающей генеральных директоров и их заместителей от «важных дел». Сделать из успешного нефтяника успешного ритейлера – сложная задача, требующая от человека изменения своих формировавшихся годами взглядов и принципов управления. Я знаю только троих руководителей крупных российских розничных топливных операторов, которые реально интересуются магазином и понимают, что это такое, но при этом готовы осваивать новые технологии их организации.

Большинство же не только не хотят учиться, но и воспринимают подобную идею как личное оскорбление. Тогда как в иностранных сетях АЗС любой топ-менеджер, независимо от того, в какой отрасли он работал ранее, относится к магазину как к основному бизнесу и понимает, что при необходимости надо изучать и перенимать лучший управленческий опыт лидеров. В этом, на мой взгляд, и заключается секрет успеха магазинов западных сетей АЗС.

Я помню Ваш доклад в июне 2007 года на заседании совета директоров Российского топливного союза в Санкт-Петербурге, в котором Вы затронули аспект участия руководителей сетей АЗС в управлении магазинами. Ваше выступление тогда вызвало много эмоций и вопросов. Тем не менее многие согласились с существованием этой проблемы и необходимостью изменения отношения к торговым залам.

Я действительно не первый раз касаюсь данной темы. На то заседание РТС меня пригласили рассказать о современных способах повышения эффективности магазинов, категорийном менеджменте, новейших IT-технологиях, упрощающих управление заказа выкладкой, и анализе эффективности использования торговых площадей. Но, получив возможность одновременно пообщаться с менеджерами нефтяных компаний, имеющих розничный сектор, я решил использовать встречу для того, чтобы дать руководителям импульс к переосмыслению отношения к магазину при станции. Вместо лекции «Как сделать магазин лучше» получился доклад, призывающий директоров автозаправочных сетей лично заняться развитием обозначенного сегмента, – «Магазины при АЗС в России: дань моде или источник дохода?».

Очень показательной оказалась первая реакция практически всех управленцев – от удивления до возмущения тем, что они сами должны руководить развитием торговых точек. Лишь несколько топ-менеджеров разделили мое мнение на 100%. Как и следовало ожидать, это были владельцы сетей АЗС, имеющих лучшие магазины, что было достигнуто как раз благодаря личному участию персонала высшего звена.

Сейчас, когда стало модно говорить о повышении эффективности магазинов при АЗС, у всех НК появились программы развития розницы, но это пока, скорее, дань моде, чем конкретные планы. Для того чтобы изменить ситуацию, нужны действенные меры, призванные помочь топ-менеджменту заправочных сетей искренне осознать необходимость коренных изменений в организации розничной торговли товарами и услугами, чтобы он смог разработать адекватную стратегию. Вероятно, кроме «волшебных пенделей» это потребует обращения к высококвалифицированным специалистам. Но не консультантам-теоретикам, а практическим управленцам, готовым отвечать за результаты внедрения разработанной ими стратегии.

Понадобится обучение или привлечение новых менеджеров среднего звена, которые в состоянии реализовать обозначенную стратегию и владеют современными технологиями управления розничными продажами, в том числе технологиями автоматизации основных бизнес-процессов. Только после этого вся отрасль розничных реализаций в магазинах при АЗС начнет развиваться, а вместе с этим появятся и компании-поставщики, которые будут выстраивать свой бизнес так же, как это делают лучшие снабженцы ведущих иностранных сетей.

Лишь такой путь позволит российским сетям АЗС превратиться в глазах автовладельцев в премиальные сети. И лишь признание клиентами премиальности отечественных заправок позволит им существенно повысить свои финансовые показатели по доходам от бизнесов, осуществляемых совместно с розничной продажей топлива.

Вывод: чтобы достичь чего-то нового, нужно научиться чему-то новому. Иначе никак.